Afrika’daki yüksek öğretim sektörü şu şekilde karakterize edilir:

• Yüksek öğrenime son derece düşük erişim,
• Yüksek öğrenim için aşırı gerilmiş hükümet bütçeleri; vasıflı işgücü eksikliği ve sınırlı kaliteli eğitim tesisleri;
• Ortaya çıkan bilgide Afrika’nın artan izolasyonu; ve
• Zayıf ve maliyetli Bilgi ve İletişim Teknolojileri (BİT) altyapısı

AVU, yüksek kaliteli, uygun fiyatlı üçüncül öğrenim fırsatlarına erişimi artırmak ve yeni küresel ekonomi için vasıflı işgücü havuzunu genişletmek için modern BİT’lerden yararlanmak amacıyla 1997 yılında Dünya Bankası (WB) tarafından kurulmuştur.

AVU / RMIT – CS Program projesi, AVU’nun kendi ağına sunduğu ilk akredite derece / diploma programıydı. CS programı Kenya, Tanzanya, Etiyopya, Ruanda ve Gana’daki 8 Anglofon LC’ye sunulacaktı.

Aynı zamanda, AVU’nun bir Afrika eğitim kurumu olan UDSM içinde eğitim programlarının BİT sunumu için kapasite oluşturmayı istediği ilk seferdi. Bu nedenle, bu sözleşmenin bir parçası olarak üstlenilecek olan CB faaliyetlerinin sürdürülebilir bir uzun vadeli sonuç sağlaması ve sözleşme döneminin sonuna kadar Aralık 2006 – UDSM’nin CS programının operasyonlarını başarıyla devralmasını sağlaması kritikti. 

Gelişmekte olan ülkelerle ilgili olarak kapasite geliştirme, hayati ve acil bir ihtiyaç olarak kabul edilmektedir. Kapasite geliştirmenin ana bileşenlerini yardım projelerine dahil etmek için sürekli artan bir zorunluluk olmuştur, öyle ki Dünya Bankası’nın kalkınma için bilgi transferini ve insani ve kurumsal kapasitenin inşasını “finansal sermaye transferi” ile aynı kefeye koyması önerilmiştir. 

Başarılı CB, eldeki programla sınırlı değildir; bunun yerine insan kaynakları, finans, yönetim ve sosyal politikanın bütünsel bir bileşimi olarak görülmesi gerekir.

Geleneksel olarak, Üniversite bağlamında kapasite geliştirmeye en iyi şekilde altyapı geliştirme ve Yüksek Lisans ve Doktora programları aracılığıyla personel yeteneklerinin güçlendirilmesi yoluyla tanık olunmuştur. Bu yaklaşımın doğurduğu birçok başarı öyküsüne rağmen, alternatif kapasite geliştirme modellerinin denenmesi ve kabul edilmesi gerekmektedir.

Anahtar konular

Proje ekibinin (AVU/ RMIT / UDSM) karşılaştığı temel sorunlar şunlardı:

Bu projede, çevrimiçi ve karma mod programlarının geliştirilmesi, sunumu ve yönetimi, akademik, teknik ve yönetim becerilerinin karmaşık bir karışımı gereklidir.

Afrika’da yüksek öğrenimin daha fazla alınmasını sağlamak için teknolojinin planlı kullanımı, bu projedeki becerilerin başarılı bir şekilde transferinin Afrika’daki eğitim fırsatları üzerinde kalıcı bir etkisi olabileceğinin anlaşılmasına yol açtı. Potansiyel olarak bu nedenle Afrika’nın BİT altyapısı bir meydan okuma olduğunu kanıtlayacaktır.

Projenin yürütüleceği tüm ülkelerde uydu erişimi için güvenilir telekomünikasyon altyapısı gerekliydi. Bu tür bir altyapının güvenilmezliğinin CS programını ve uzun vadeli sürdürülebilirlik üzerindeki etkisini etkilemesi muhtemeldi ve bu nedenle ekibin geliştirmesi şarttı. 

Akademik Teşvik Yönetmeliği 2022
Akademik Teşvik hesaplama
Akademik teşvik ücretleri
Akademik teşvik puanlama Tablosu
Akademik Teşvik Başvuru
Akademik Teşvik 2022 HESAPLAMA
Akademik teşvik nedir
Akademik teşvik YÖNETMELİĞİ

Projenin başlangıcında, hem öğrenciler hem de akademisyenler ile eğitim programlarının sunumunda BİT kullanımı konusunda düşük düzeyde bir farkındalık vardı. Bunun, bu tür programlara olan talebi ve ayrıca böyle bir programın kabulünü etkilemesi muhtemeldi.

Çeşitli faktörler nedeniyle, projenin başlangıcında, UDSM içinde BİT kapasitesinin geliştirilmesi (hem altyapı hem de beceriye dayalı) bir dizi alanda yeniden değerlendirme ve genişleme sürecinden geçiyordu. Kapasite geliştirme sürecinin başarısı için kilit öneme sahip olan şey, UDSM’nin projenin sahipliğini kazanacağı ve dolayısıyla uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlayacağı konseptiydi. Bu sahiplik konseptini CB programına yerleştirmeye ve yüksek düzeyde bir taahhüt sağlamaya açık bir ihtiyaç vardı.

Toplam sözleşme değerinin %10’undan azı CB faaliyetleri için ayrılmıştır. Bu nedenle kaynak verimliliği, CS programının uzun vadeli başarısı ve devam eden sürdürülebilirlik için kritik öneme sahipti. Bu, yenilikçi düşünceyi ve yerel alan yanıtlarının benimsenmesini gerektiriyordu.

Dört yıllık bir CB programının başarılı bir şekilde uygulanmasında mesafenin etkisi. Ekip üyelerinin çoğu daha önce başka CB programlarına dahil olmuştu ve deneyimlerinden, mesafenin etkili iletişim, moral ve motivasyonu sürdürme ve ortak bir vizyon ve ekip yaklaşımı sağlama üzerindeki etkilerini anlamıştı.

Siyasi ve örgütsel bağlam

Uzun vadeli CB sonuçları için önemli olan, çeşitli paydaşların siyasi ve örgütsel bağlamıydı. Temel endişeler şunlardı:

RMIT ihalesi için sağlanan ilk Görev Tanımı (TOR), CB sonuçları ve hedefleri hakkında çok belirsiz ve yoruma açıktı. Görev Tanımının sağladığı tek yön, CB’nin LPU Modelinin tanıtılmasını desteklemesiydi.

Sözleşme verildikten sonra, 4 yıllık sözleşme süresinden sonraki süreye atıfta bulunan “geçişler veya boru hattı aşaması” ile ilgili muazzam bir belirsizlik vardı. Belirsizlik, (a) RMIT’nin UDSM’ye hangi desteği sağlamaya devam edeceği ve (b) 4 yıllık sözleşme süresi boyunca programa başlayan ancak bunu tamamladıktan sonra programı tamamlayan öğrencileri kimin akredite edeceği 2 temel şeyle ilgiliydi.

Sözleşme verildikten sonra, programı başlatmak için zaman baskısı vardı ve sonuç olarak TÜM üç tarafın (AVU / RMIT / UDSM) danışması ve (a) CB’nin sonuçlarının ne olduğu konusunda ortak bir anlayış ve vizyon geliştirmesi için sınırlı fırsat vardı. (b) LPU modelinin nasıl işleyeceğine dair ortak bir anlayış olacaktır (c) geçiş / boru hattı aşamasının nasıl işleyeceği ve (d) ileriye dönük yoldur.

Uygulama öncesi aşamada, uygulayıcı kurum olan AVU hala kendi organizasyon yapısını ve felsefesini geliştiriyordu. Şu anda uygulanan değişiklikler, önerilen CB programının ortak bir anlayış ve yorumuna daha fazla belirsizlik ekledi.

CB programına bir miktar kesinlik ve netlik getirmek için, ekip (RMIT/AVU/UDSM) kurumsal bir yansıtma yaklaşımı benimsemeye karar verdi. Bu, ekip tarafından yaratılan ve CB’nin bütünleşik bir organizasyon perspektifi içinde birbirini yansıtan iki organizasyon olarak görülmesine izin veren benzersiz bir yaklaşımdı.

Temel avantajlar şunları içeriyordu:

Kapasite geliştirme amacıyla birbirlerine sistemleri, süreçleri ve beceri tabanını yansıtan RMIT ve UDSM kavramını meşrulaştırdı ve tüm planlama için RMIT sistemleri ve süreci için anlaşmanın “başlangıç ​​noktası” olmasına izin verdi.

UDSM sonucunda ortaya çıkan süreçlerin RMIT yaklaşımından çok farklı olabileceği, ancak RMIT süreçlerinin özelleştirmenin gerçekleşebileceği en pratik “başlangıç ​​noktası”nı temsil ettiği kabul edildi. Bu, planlama aşamasında büyük bir zaman tasarrufu sağladı.

CB sonuçlarının, hedeflerinin ve stratejilerinin geliştirilmesi için bir organizasyonel planlama çerçevesi sağlar. Temel işlevsel alanların çeşitli organizasyon seviyelerine yerleştirildiği bir organizasyon matrisi geliştirildi. Bu matris daha sonra UDSM’nin kurumsal ihtiyaçlarını değerlendirmek ve uygun CB yanıtlarını (eğitim, çalışma gezileri, prosedür ve kılavuzların geliştirilmesi vb.) tasarlamak için kullanıldı.

Ayrı bir süre (6 ay) içinde tüm taraflara bir Kapasite Geliştirme Planını (CBP) tartışmak, kabul etmek ve belgelemek için bir fırsat sağladı. CBP, önümüzdeki dört yıl boyunca TÜM CB’nin uygulanması için yol haritasını sağladı ve ilerlemeyi izlemek ve herhangi bir gecikmenin etkisini değerlendirmek için kullanılabilir.

The post Akademik Programların Karma Modda Verilmesi – Eğitim – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları first appeared on Ödevcim (Ücretli Ödev Yaptırma).