Birleşik Krallık Kalite Güvence Ajansı (QAA), beş yıl önce çok zarar verici bir ön rapora konu olan bir üniversitenin kaydettiği ilerlemeyi yorumlayan bir rapor hazırladı. Bu ilk rapor, bir e-öğrenme stratejisi geliştirmeye ve uygulamaya kendini güçlü bir şekilde adamış biri olan üniversitenin rektör yardımcısının istifasıyla sonuçlanmıştı.

Yüksek öğretimin teknoloji odaklı sunumuna yönelik vizyonu çok olumlu ve ileriye dönüktü. Ayrıca, bu tür bir sunumun önde gelen savunucularından biri olan Birleşik Krallık Açık Üniversitesinde uzun yıllara dayanan bir deneyime sahipti.

Yeni üniversitenin yeni bir örgütsel yapı vizyonu “Yeni Öğrenme Ortamı” olarak adlandırıldı ve bu, e-öğrenme odaklı bir kitlesel yüksek öğretim sisteminin sunulmasını mümkün kılmayı temsil ediyordu.

İki yıl önce, teknoloji güdümlü organizasyonel değişimi tartışırken, rektör yardımcısı şunları söylemişti: “Yeni bir HE modeli yaratmak için elektronik (gelişmelerin) bir sonucu olan (ve bu, farklı bir organizasyonel organizasyon gerektirir) bir dizi kaynağa sahipsiniz. yapı.”

Bir e-öğrenme altyapısının ve ilgili sistemlerin uygulanması, belki de son on yılda yüksek öğretimde meydana gelen muazzam karışıklığın belirtisidir. Bu dönemde elde edilmesi beklenen organizasyonel ve eğitimsel kazanımların birçoğu e-öğrenme yoluyla sağlanacaktı. BT ve bilgi sistemleri odaklı olacaklardı.

Yeni Öğrenme Ortamı

Yeni Öğrenme Ortamının (NLE) temel unsurları şunları içeriyordu: öğrencilerin bağımsız öğrenenler olarak gelişmelerine yardımcı olmak; aktif öğrenmeyi desteklemek için yüksek kaliteli öğrenme materyallerinin sağlanması; değerlendirme odaklı öğrenme; yeniden düzenlenmiş öğretim modelleri; idari ve operasyonel hizmetler yeniden organize edildi.

Rektör yardımcısı ayrıca, “Başarılı olmak için kitlesel katılımın çok farklı bir yaklaşım gerektirdiğini verdiğimiz eğitim ve onu sağlama yöntemlerimiz hakkında farklı düşünmeliyiz” dedi.

Yeni Öğrenme Ortamı ortaya çıktıkça, hem akademik hem de idari bilgi sistemlerini desteklemek için yeni teknolojilerin yönetiminin ve başarılı bir şekilde uygulanmasının başarısı için temel olacağı açıktı. Bununla birlikte, örgütsel değişimi yönetmek uzun zamandır karmaşık bir süreç olarak kabul edilmektedir.

Bu, özellikle yeni organizasyon biçimini yönlendirmeye yardımcı olmak için yeni bilgi sistemlerini başarılı bir şekilde entegre etmeye çalışırken böyledir. Yeniden yapılanma ve Yeni Öğrenme Ortamının tanıtılmasından sadece bir yıl sonra, rektör yardımcısı, “karar verme, politikaların uygulanması ve yönetimde bazı önemli yönetim başarısızlıklarını” ağır şekilde eleştiren bir Kalite Güvence Ajansı raporu karşısında istifa etti. 

Rektör yardımcısının önceki deneyimi ve belirtilen amaçları göz önüne alındığında, üniversite ve kararlı yönetim ekibi neden başarısız oldu? Üst yönetimin, kurumun resmi ve gayri resmi bilgi ve iletişim sistemlerinin rolüne özel önem vermemesinin, üniversitedeki gelişmeler ve sonuçlarda merkezi bir rol oynadığı ileri sürülmektedir.

Değişimin Arka Planı ve Yeni Örgütsel Biçimler

Birleşik Krallık’taki tüm üniversitelerde yaşanan öğrenci sayısındaki büyük artışın yanı sıra kişi başına düşen finansmandaki önemli kesintilerin ardından, temel organizasyon yapılarının değişmesi gerektiği aşikar hale geldi.

O halde bu “örgütlerin yeniden şekillendirilmesi” nasıl başarılacaktı? Mekanizmalar, organizasyondaki bilgi sistemlerinin rolü ve kullanımı etrafında giderek artan bir şekilde bir tür yeniden düzenlemeyi içeriyordu. Bu rol, örgütsel yeniden yapılanmada merkezi kolaylaştırıcı faktör olarak giderek daha fazla kabul gördü.

Eğitimde Değişim nedir
Eğitimde Değişim Konferansı
9.eğitimde değişim konferansı
EDK 2022
Öğretmen Konferansları
ABC OKULLARI
Ankara ABC OKULLARI
Edk nedir

Yeni Öğrenme Ortamı ve Organizasyonel Değişim

Yukarıda belirtilen NLE’nin temel unsurları, istikrarlı ve iyi gelişmiş bilgi sistemlerine bağlı olan bir dizi Öğrenme Kaynak Merkezi ve ilgili akademik ve idari süreçler etrafında toplanacaktı.

Rektör yardımcısı, örgütsel değişim ve stratejiyi tartışırken, yeni örgütsel biçimlerin yeterince dinamik olmadığı algısını yorumladı. Değişim meydana geldiğinde, yeni formun hemen: “asayı bir anda dondurur ve sonra onu her dondurduğunuzda ona asılır, değişime direnen güç merkezleri yaratırsınız.

Bu nedenle, bunu yapmanın tek yolu paketi açıp geri göndermektir. Farkına vardığım şey, dahili olarak daha geçici düzenlemelere sahip olmanın yollarını bulmamız gerektiği ve daha akışkan yapılara sahip olabileceğimizi ummamız gerektiğidir”.

Düşünüldüğünde, bu açıklama ve yaklaşımın, üniversitenin ana politika aracı olan Yeni Öğrenme Ortamının geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik tutumunu pekala etkilemiş olabileceği görülmektedir. QAA raporu, üniversitenin erişimi genişletme misyonu açısından önemli başarılara rağmen “bunların ve diğer önemli başarıların bağlamının sürekli değişimden biri olduğunu” değerlendirdi.

Temel düşünce, NLE’nin tanıtılmasına giden altı yıl içinde üniversitede üç büyük yeniden yapılanma olmasıydı. İkinci yeniden yapılanma, üniversitedeki her yapının ve çalışma uygulamasının büyük ölçüde elden geçirilmesini içeriyordu.

Bunun bir yönü, her okulun tüm yönetim ekibinin (okul müdürleri dahil) çok kısa bir süre içinde görüşmelere ve psikometrik testlerin sonuçlarına göre atanmasıydı.

Akademik personelin çoğunluğunun farklı binalara (ve açık plan ofislere) fiziksel hareketine ek olarak, ikinci nokta, hemen hemen her normal iletişim kanalının kesintiye uğradığı anlamına geliyordu. Bu senaryoda, yeniden örgütlenmenin ardından “değişime direnen güç merkezlerinin” oluşması son derece olası değildi.

Yeniden yapılanması, aynı zamanda, birçok kişinin üzerinde çalışmasının ve düzgün bir şekilde uygulanmasının 3 ila 4 yıl süreceğini düşündüğü bir yeniden yapılanmaydı. Üst düzey bir yönetici, NLE’nin hükümlerinin çoğunun bu yapı altında desteklenebileceğini ve bu değişikliklerin kurucu kolejleri entegre etme sorunlarını etkili bir şekilde çözdüğünü düşündü.

NLE’nin getirdiği değişikliklerin “güçle ilgili gücü çok etkili bir şekilde bölüştürdüğünüz” görüşü dile getirildi. Tek bir yerde öğrencileriniz ve programlarınız var. Bir başkasında personeliniz var.

Bu, organizasyon yapılarında güç merkezlerine sahip olmakla ilgili.” Bu görüşme boyunca, bu özel üst düzey yönetici, NLE’ye duyulan ihtiyaç ve genel olarak üniversitede karar verme konusunda şüpheciydi. İletişim eksikliği, “yukarıdan geliyor … kararlar herhangi bir istişare olmaksızın alındı”, karakteristik bir yorumdu.

Rektör yardımcısının yeniden yapılanma ve değişime direnme sorunlarına bakış açısı dikkate alındığında, 1993/4 yeniden yapılanmasını farklı bir ışık altında görmek mümkündür. 

Yeniden yapılanmanın uygulama boyutu ve şekli ile bunun iletişim ve çalışma pratikleri üzerindeki etkisi vardır. NLE, üniversitenin yapısının ve çalışma uygulamalarının daha da temelden yeniden düzenlenmesiydi. Bu tür oranlarda bir yeniden yapılanma için hazırlık süresinin en az iki veya üç yıl olması gerektiği göz önüne alındığında, bazı spekülasyonlar yapılabilir.

Yeniden yapılanmasını farklı bir ışık altında görmek mümkündür. Bu bakış açısından, önceki yeniden yapılanma, Yeni Öğrenme Ortamına yönelik herhangi bir potansiyel muhalefetin etkili bir şekilde ortadan kaldırılmasını sağlayan bir araç haline geldi.

The post Organizasyonel Değişim – Eğitim – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez first appeared on Ödevcim (Ücretli Ödev Yaptırma).