Kabul edilen ve belgelenen CB hedefi, UDSM’nin AVU Bilgisayar Bilimleri Programının yönetimini ve dağıtımını Aralık 2006’ya kadar devralmaya operasyonel olarak hazır olmasını sağlamaktı. Belgenin bu bölümü CB programını açıklar ve planlama aşamasında, Kurumsal, Operasyonel ve Bireysel değerlendirilen üç organizasyonel düzeyin her birinin kilit konularını, sonuçlarını, hedeflerini ve stratejilerini açıklar.

Kurumsal Seviye

Kurumsal düzeyde, tasarlanan hedefler ve stratejiler, farkındalığı, kabulü, bağlılığı ve son olarak, UDSM ve AVU içindeki en üst düzey personel tarafından sahiplenilmesini sağlamayı amaçlıyordu. Kurumsal CB hedefleri şunlardı:

• UDSM içinde en üst düzeyde CB süreci için taahhüt, sahiplenme ve sorumluluk geliştirmek
• Projenin uygulanması için açık bir yönetişim ve hesap verebilirlik yapısı oluşturmak
• TÜM paydaşlar arasında ortak bir vizyon ve proje anlayışını teşvik etmek

Kapasite Geliştirme Çalışma Grubu (CBWP). Haziran 2003’te kurulan bu çalışma grubuna, Başkan Yardımcısı UDSM başkanlık eder ve UDSM, AVU ve RMIT’den üst düzey temsilciler içerir.

CBWP’nin ana vurguları (i) CB için UDSM içinde yüksek seviyeli bir profil geliştirmek; (ii) UDSM içindeki kilit karar vericilerin dahil edilmesini ve düzenli olarak güncellenmesini sağlamak; (iii) ortak bir vizyon ve anlayış sağlamak; & (iv) bugüne kadar kaydedilen ilerleme, gecikmeler ve gelecekteki faaliyetler hakkında geri bildirimde bulunmak için bir mekanizma oluşturmak. Genel olarak CBWP, proje için üst düzey taahhüt ve profil oluşturmak için mükemmel bir mekanizmadır.

Kapasite Geliştirme Planının (CBP) Dokümantasyonu – CBP, CB programının tüm ayrıntılarını özetleyen kapsamlı bir belgeydi. CB çerçevesini içeriyordu ve kilit hedefleri, proje süresi boyunca planlanan faaliyetleri, ilgili programı ve üzerinde anlaşmaya varılan sonuçları belirledi.

Bu belge, projeyi çok karmaşık bir dizi faaliyetten geçirmek için gereken ayrıntı düzeyini sağladı Belge hem RMIT hem de UDSM temsilcileri tarafından geliştirildi ve projeler tarafından en kıdemli üç meslektaşı tarafından imzalandı AVU Rektörü, UDSM VC ve RMIT Pro Rektör Yardımcısıdır.

Operasyonel Seviye

CB’nin operasyonel seviyesi, çalışma alanından güçlü bir şekilde etkilenir; bu nedenle, geliştirilen stratejiler ilgili programın gerçeklerini yansıtır, bu durumda çevrimiçi, karma modlu CS programının geliştirilmesi, sunumu, yönetimi ve akreditasyonu

Operasyonel hedefler,

• UDSM’nin Aralık 2006’ya kadar operasyonel olarak hazır olması için tüm operasyonel gereksinimleri belirlemek, tasarlamak ve uygulamak
• RMIT’den UDSM’ye – CS programının teslimi ile ilgili TÜM gerekli organizasyonel sistemler, süreçler ve yapılara etkin bir şekilde geçiş yapmak.

Bu, CS müfredatı ve öğrenci yönetimi konularıyla ilgili teknik ve yönetim becerileri ile uzman bilgisinin bir değerlendirmesini gerektiriyordu. Bu karmaşıklığı ve projenin boyutunu yönetmek için projeyi üç farklı kavramsal ve pratik gruba ayırdık (i) eğitim materyalleri geliştirme, (ii) sunum ve teknoloji ve (iii) yönetişimdir.

Kapasite GELİŞTİRME Nedir
STK Kapasite GELİŞTİRME Eğitim Programı
Maya Vakfı kimin
Psikososyal destek nasıl yapılır
Psikososyal etkinlikler
Maya Vakfı gönüllülük
Maya Vakfı projeleri
Ruh Sağlığı ve psikososyal destek

Operasyonel analiz becerileri, sistemleri, tesisleri gözden geçirin RMIT’in kullandığı tüm sistemleri, süreçleri, yapıları, becerileri, tesisleri ve ekipmanı belgelediği ayrıntılı bir operasyonel analiz gerçekleştirilmiştir.

Bu belge daha sonra, şu anda UDSM’de bulunanlar ile UDSM’nin operasyonel olarak teslimata hazır hale gelmesi için Aralık 2006’ya kadar ne olması gerektiği arasındaki boşlukları belirlemek için tüm UDSM muadillerine gönderildi. Bu, ne yapılması gerektiğini belirlemek için çok etkili bir araç olduğunu kanıtladı ve CB Planının “NE” bileşenini oluşturdu.

Organizasyon yapısı RMIT, AVU projesi için uygulamaya koyduğu organizasyon yapısını ve kilit pozisyonlar için tanımlanan roller, sorumluluklar ve hesap verebilirliği kaydetmiştir. Bu yapı, değerlendirilmek üzere UDSM’ye iletildi.

Mart 2005 CBWP toplantısında, UDSM, hem RMIT Üniversitesi gibi dış sağlayıcılardan gelen programlar hem de UDSM’ye ait olanlar için çevrimiçi ve uzaktan eğitimin sağlanması için açık ve net bir rol tanımlayan Bilişim ve Sanal Eğitim Fakültesi (BEŞ) yapısını sundu. 

Bireysel Seviye

Kapasite geliştirme çabasının 3. aşaması bireylere yöneliktir. Büyük ölçekli bir çevrimiçi akademik program yürütmenin arzu edilen hedeflerine ulaşmak için, her biri belirli becerilere ve projenin tamamı hakkında kapsamlı bir farkındalığa sahip bireylerden oluşan bir ekibin bir araya getirilmesi ve desteklenmesi gerekir, çünkü her biri kendi becerilerini temsil eden yapboza getirir.

Bu seviyedeki stratejiler arasında beceri geliştirme, çevrimiçi rehberlik, meslektaşlar arasında bağlantı kurma vb. yer alır. Kapasite geliştirmede hem yüksek lisans programları gibi uzun vadeli resmi ödül programları hem de kısa kurslar yoluyla bireylerin eğitimine ihtiyaç olduğu konusunda Adderly ile aynı fikirdeyiz.

Bireysel düzeydeki hedefler şunlardı:

• RMIT muadillerinden UDSM muadillerine bilgi ve beceri transferi için en etkili stratejileri uygulamak
• UDSM meslektaşlarını yeni beceriler geliştirmede, yeni bilgi edinmede ve güven ve yetenek oluşturmada destekleyerek uzun vadeli sürdürülebilirliği sağlamak.
• UDSM’nin Aralık 2006’da tüm sorumluluğu üstlenmeye hazır olması için UDSM’de yeterli sayıda meslektaşı gerekli beceri, güven ve motivasyonla donatmak.

Bu stratejilerin uygulanması devam ediyor, ancak teknik becerilerin transferinin kısmen kısa süreli eğitimlerle sağlanabileceğini, ancak bu becerilerin günlük olarak uygulanmasının desteklenmesinin de etkili ve uzun vadeli kullanım için gerekli olduğunu görüyoruz.

Kısa kurslar mükemmel bir başlangıç ​​noktası sağlayabilir, ancak uzman kullanıcıların yaratılması, bu becerilerin işleyişinde günden güne desteğe bağlıdır. Anahtar stratejiler olmuştur.

Ustalar Planı. UDSM’den 2 personel, çevrimiçi eğitimde Yüksek Lisans tamamladı ve nitelikli öğretim tasarımcıları oldu. UDSM muadillerini RMIT muadilleriyle bir araya getirme – UDSM / RMIT muadil ilişkisi, CB programının başarısı için temel teşkil etmiştir.

UDSM ve RMIT meslektaşlarının bir araya getirilmesinin temel amacı, bilgi, beceri ve yönetim uzmanlığının sorunsuz bir şekilde transferine izin veren güvenilir ve destekleyici çalışma ilişkileri geliştirmekti.

UDSM meslektaşlarını çevrimiçi mentorluk yoluyla desteklemek. Yazma sırasında, 1. sömestr 2005 için gerekli tüm meslektaşlar belirlendi ve ilk çalıştaydan sonra çevrimiçi mentorluk başlayacak. Mentorluk bu aşamada aşağıdaki faaliyetleri kapsayacaktır.

Mevcut derslerin gözden geçirilmesi ve 2. dönem 2005 için derslerden birinin hazırlanması. 2007’de müfredatı bağlamsallaştırma görevine başlanması gerekir.

Yeni CS kurslarının öğretim tasarımı ve geliştirilmesi için destek. UDSM personeli tarafından kurum içi teslimat için bir öğretim tasarımı çalıştayının sağlanması için destek gereklidir.

The post Kapasite Geliştirme Programı – Eğitim – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları first appeared on Ödevcim (Ücretli Ödev Yaptırma).

Üniversiteler, kurulların özerkliklerini azalttığından şikayet ediyor. Sözleşme (performans yetkisi) hükümet ile stratejik planlama ajansı arasında yapıldığından, UÖM kapsamında öngörüldüğü gibi stratejik ve işletme düzeylerinin ayrılma derecesi de sorgulanabilir. Yeniden değerlendirmenin halihazırda devam ettiğini gözlemledik. Örneğin, ETHZ/EPFL kurulunda yükseköğretim kurumlarının akademik personelinin profesörlerinin veya diğer temsilcilerinin bulunmasına yönelik teklifleri duyduk.

Diğer bir soru ise üniversitelerin, sözleşmelerde şeffaf ve kolay bir şekilde belirtilebilecek çıktılar üretip üretmediği ve ne ölçüde ürettiğidir. Performans yönergelerini hazırlamaktan sorumlu olanlar, bu konudaki sınırlamaları kabul ederler.

Örneğin, İsviçre Federal Hükümeti tarafından ETHZ/EPFL Kurulu ile birlikte hazırlanan performans talimatı, ETHZ/EPFL alanının organizasyonu ve faaliyetleri açısından karmaşıklığına atıfta bulunur ve bir performans talimatının etkinliğinin büyük ölçüde bağlı olduğunu belirtir. sözleşme yapan ortaklar arasında fikir birliğinin olup olmadığı. Bugüne kadar, performans yetkileri, karmaşık, uzun vadeli ve birbiriyle ilişkili çıktıları tam olarak hesaba katmamıştır.

Görevler, borsalar için mali destek de dahil olmak üzere durumları, görevleri ve aktif uluslararasılaşma politikasını belirler. Veya üniversitenin dahil olduğu devam eden faaliyetler hakkında rapor verirler (örneğin, ETHZ/EPFL alanında, IDEA Ligi ile kalite güvencesinin geliştirilmesi, lisans derecelerinin tanıtımına ilişkin bir stratejinin geliştirilmesi ve kademeli olarak kredi sisteminin getirilmesi).

Sözleşmede değerlendirilmesi kolay unsurlar, altyapı veya “girdiler” ile ilgilidir; bazı durumlarda, unsurlar usule ilişkin düzenlemelere atıfta bulunur. Sınırlamalar ve sorunlar, İsviçre’de kurulan sözleşmelere özgü değildir; diğer ülkeler arasında Finlandiya ve Fransa’da da sözleşme sürecine dahil edilen örtük ve açık anlaşmalar bulunmaktadır.

UÖM’nin ilk kez uygulandığı kurumların performans yetkileri yalnızca 1999’a kadar uzanmaktadır ve bu nedenle iç yönetim ve yönetişimdeki değişikliklerin düzenlemeleri ve etkileri henüz tam olarak görülmemektedir. Bununla birlikte, inceleme ekibi, iç yönetişim ve yönetimin yönleri üzerinde daha fazla düşünmeyi teşvik etmek için hangi sonuçların ve sorunların ortaya çıkabileceği konusunda spekülasyonlar yapmıştır.

UÖM ve net sorumluluklar fikri, rektörün veya başkanın (örneğin ETHZ/EPFL durumunda) rolünü güçlendirirken, genellikle üniversite yönetiminin bir özelliği olarak görülen üniversite karar alma mekanizması azalır. Ancak, şu ana kadar rektörler tarafından olası eylem kapsamının tam olarak uygulanması tam olarak gerçekleştirilememiştir. Rektörün yetkinliği, iş benzeri yönetim yöntemlerinin yalnızca dikkatli ve marjinal olarak uygulandığı bir “uzmanlık sistemi” olarak üniversitenin doğası gereği sınırlı olabilir.

Kapasite GELİŞTİRME nedir
Destekar
Hayata Destek Derneği nedir
Hayata destek duyurular
Hayat Ol Derneği kimin
Ses PROJESİ Hayata Destek
Hayata Destek Eğitimleri
Hayata Destek Derneği maaşları

UÖM’nin tanıtılmasının, belirlenen ve öncelikli çıktılara göre kaynakların dahili olarak tahsis edilmesine yol açması bekleniyordu. Yeniden tahsisler sonunda radikal yapısal değişikliklere yol açacaktır. Bu yazı itibariyle, önemli dahili yeniden tahsisler kanıt olarak bulunmamaktadır. Genel olarak fakültelerin yeni yönetim kültürünü öğrenmeleri, uyum sağlamaları ve yanıt vermeleri için zamana ihtiyaç duydukları düşünülmektedir. ETHZ/EPFL’de, başkanın daha güçlü rolünün çeşitli konularda daha hızlı yanıt verilmesine olanak sağladığına inanılıyordu, ör. profesör alımı.

Uygulamalı bilimler üniversitesinin reformunu ilerletmek, yeni üniversiteler kurmak veya ulusal araştırma önceliklerine yanıt olarak kaynakları etkin bir şekilde düzenlemek için gereken kararlar karmaşıktır ve ziyaret edilen kurumların çoğunun üst düzey yöneticileri, bu kararları almanın amaçlarını ve zorluklarını açıkça tanımlamıştır.

OECD gözden geçirenleri, UÖM’nin reformlarının ve beklentilerinin geleneksel ve/veya mevcut yönetişim düzenlemelerini aştığını takdir ediyor. Karar verme için yeni yöntemler ve temeller, İsviçre’de bu yönde hareket eden diğer OECD ülkelerinde olduğundan daha kolay uygulanmadı ve bu bağlamda, görünenden daha az “gerçek” tatbik edilen özerklik olduğu izlenimi edinildi.

Her durumda, liderliğin vizyonu ve etkinliği kurumlar arasında farklılık gösterir. OECD yorumcularının ziyaret ettiği bazı kurumlarda, üst yönetimde güçlü ve yönlendirilmiş stratejik düşünce etkileyiciydi.

Diğer durumlarda, farklılıklar ya liderlerin karar verme için etkili ve uygun bir çerçeve oluşturma ve kullanma kapasitelerinden yoksun olması ya da geleneklere bağlı kurumların iç dinamikleri ve sınırlı değişim kapsamı nedeniyle daha dramatik eylem ve inisiyatifleri engellediği için ortaya çıkar. üst düzey yönetim. Bu bağlamda, OECD denetçileri, üst düzey kurumsal yöneticilerin konumunu desteklemek ve güçlendirmek için bir araç olarak yeni ağ oluşturma ve ortaklık düzenlemelerine yönelik dürtü ve desteği görmektedir.

Başka önlemler de göz önündedir ve OECD gözden geçirenleri, yansıttıkları yönün doğru olduğuna inanmaktadır. Çok çeşitli talep ve beklentilerin olduğu karmaşık, dinamik bir ortamda, bu talep ve beklentileri yönetme ve karşılama yollarına ilişkin kararlar en iyi şekilde kurum düzeyinde alınır. OECD gözden geçirenleri, daha fazla çabanın kurumdaki liderliği ve yönetimi güçlendirebileceği iki alana dikkat çekti.

İlk olarak, üst düzey liderlik pozisyonlarında olanlar ve bölüm başkanı olarak sorumlulukları olanlar, karar vermeyi geliştirmek için kaynakların seviyeleri ve türleri, bu kaynakların çıktıları ve bireyler için olası sonuçları gibi yeni bilgi türlerine ihtiyaç duyarlar. , birimler ve kurum. OECD inceleme ekibi, bu tür bilgilerin hemen veya her yerde mevcut olmadığı izlenimini edindi.

İkincisi, daha önce de belirtildiği gibi, üst yönetim karar almak için yetersiz uzmanlığa sahip olabilir. Konfederasyon veya Kanton hükümetleri, belki CUS aracılığıyla veya kurumların başkanlarını bir araya getiren organlar aracılığıyla, ihtiyaç duyulan kapasitelerin geliştirilmesini desteklemek için araçlar sağlayabilir. Fransız deneyimi bu konuda öğretici olabilir.

Comité Nationale d’Évaluation, Observatoire des Cûts ve Fransız müteahhitlik politikası, üst düzey yöneticilerin kurum düzeyinde değerlendirme, kaynak tahsisi ve proje tasarımı ve uygulaması için anlamlı yollarla bilgi toplamasını gerektiriyordu.

Bu nedenle, ulusal hedeflere yönelik raporlar, bilgiler ve projeler üretmenin yanı sıra, girişimler üst düzey yöneticilerin kendi kurumları hakkında bilgi edinmelerine ve bu bilgileri uygulama becerileri kazanmalarına yardımcı oldu.

Kapasite geliştirme aynı zamanda, sözleşmelerin geliştirilmesinde üniversite rektörlerine tavsiye vermek üzere atanan harici Danışmanlar d’Établissement ve ilgili üniversitelerden yöneticilerin ortaklaşa geliştirmek için bir araya gelebileceği bir Agence de Modernization aracılığıyla da desteklenmiştir, örn. kayıt tutma yöntemleri ve idari ve yönetim görevlerinin yerine getirilmesinde deneyimlerin paylaşılması. Paylaşım için sınır ötesi fırsatlar halihazırda OECD’nin IMHE programı ve Avrupa Birliği’nde HUMANE (Avrupa’da Üniversite Yönetim ve Yönetim Ağı Başkanları) aracılığıyla mevcuttur.

Daha fazla özerklikten potansiyel kazanımlar elde edilecekse, üst düzey yöneticiler ve yönetim ekipleri inisiyatif almaya teşvik edilmeli ve bunu yapmak için finansman ve değerlendirmede bir miktar “risk” payı tanınmalıdır. Yani, başarısızlık riski inisiyatiften elde edilen potansiyel kazanımlara karşı tartılmalı ve sistemin tüm seviyelerinde uygun risk seviyeleri paylaşılmalıdır. Bu “risk marjı”, önceki idari uygulamalardan en büyük sapmalardan biri olabilir ve dolayısıyla sorumluluk kadar karar verme ve inisiyatif alanındaki bir değişimin en önemli sinyallerinden biri olabilir.

The post Kapasite Geliştirme – İsviçre’de Eğitim Sistemi – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları first appeared on Ödevcim (Ücretli Ödev Yaptırma).