Birleşik Krallık Kalite Güvence Ajansı (QAA), beş yıl önce çok zarar verici bir ön rapora konu olan bir üniversitenin kaydettiği ilerlemeyi yorumlayan bir rapor hazırladı. Bu ilk rapor, bir e-öğrenme stratejisi geliştirmeye ve uygulamaya kendini güçlü bir şekilde adamış biri olan üniversitenin rektör yardımcısının istifasıyla sonuçlanmıştı.

Yüksek öğretimin teknoloji odaklı sunumuna yönelik vizyonu çok olumlu ve ileriye dönüktü. Ayrıca, bu tür bir sunumun önde gelen savunucularından biri olan Birleşik Krallık Açık Üniversitesinde uzun yıllara dayanan bir deneyime sahipti.

Yeni üniversitenin yeni bir örgütsel yapı vizyonu “Yeni Öğrenme Ortamı” olarak adlandırıldı ve bu, e-öğrenme odaklı bir kitlesel yüksek öğretim sisteminin sunulmasını mümkün kılmayı temsil ediyordu.

İki yıl önce, teknoloji güdümlü organizasyonel değişimi tartışırken, rektör yardımcısı şunları söylemişti: “Yeni bir HE modeli yaratmak için elektronik (gelişmelerin) bir sonucu olan (ve bu, farklı bir organizasyonel organizasyon gerektirir) bir dizi kaynağa sahipsiniz. yapı.”

Bir e-öğrenme altyapısının ve ilgili sistemlerin uygulanması, belki de son on yılda yüksek öğretimde meydana gelen muazzam karışıklığın belirtisidir. Bu dönemde elde edilmesi beklenen organizasyonel ve eğitimsel kazanımların birçoğu e-öğrenme yoluyla sağlanacaktı. BT ve bilgi sistemleri odaklı olacaklardı.

Yeni Öğrenme Ortamı

Yeni Öğrenme Ortamının (NLE) temel unsurları şunları içeriyordu: öğrencilerin bağımsız öğrenenler olarak gelişmelerine yardımcı olmak; aktif öğrenmeyi desteklemek için yüksek kaliteli öğrenme materyallerinin sağlanması; değerlendirme odaklı öğrenme; yeniden düzenlenmiş öğretim modelleri; idari ve operasyonel hizmetler yeniden organize edildi.

Rektör yardımcısı ayrıca, “Başarılı olmak için kitlesel katılımın çok farklı bir yaklaşım gerektirdiğini verdiğimiz eğitim ve onu sağlama yöntemlerimiz hakkında farklı düşünmeliyiz” dedi.

Yeni Öğrenme Ortamı ortaya çıktıkça, hem akademik hem de idari bilgi sistemlerini desteklemek için yeni teknolojilerin yönetiminin ve başarılı bir şekilde uygulanmasının başarısı için temel olacağı açıktı. Bununla birlikte, örgütsel değişimi yönetmek uzun zamandır karmaşık bir süreç olarak kabul edilmektedir.

Bu, özellikle yeni organizasyon biçimini yönlendirmeye yardımcı olmak için yeni bilgi sistemlerini başarılı bir şekilde entegre etmeye çalışırken böyledir. Yeniden yapılanma ve Yeni Öğrenme Ortamının tanıtılmasından sadece bir yıl sonra, rektör yardımcısı, “karar verme, politikaların uygulanması ve yönetimde bazı önemli yönetim başarısızlıklarını” ağır şekilde eleştiren bir Kalite Güvence Ajansı raporu karşısında istifa etti. 

Rektör yardımcısının önceki deneyimi ve belirtilen amaçları göz önüne alındığında, üniversite ve kararlı yönetim ekibi neden başarısız oldu? Üst yönetimin, kurumun resmi ve gayri resmi bilgi ve iletişim sistemlerinin rolüne özel önem vermemesinin, üniversitedeki gelişmeler ve sonuçlarda merkezi bir rol oynadığı ileri sürülmektedir.

Değişimin Arka Planı ve Yeni Örgütsel Biçimler

Birleşik Krallık’taki tüm üniversitelerde yaşanan öğrenci sayısındaki büyük artışın yanı sıra kişi başına düşen finansmandaki önemli kesintilerin ardından, temel organizasyon yapılarının değişmesi gerektiği aşikar hale geldi.

O halde bu “örgütlerin yeniden şekillendirilmesi” nasıl başarılacaktı? Mekanizmalar, organizasyondaki bilgi sistemlerinin rolü ve kullanımı etrafında giderek artan bir şekilde bir tür yeniden düzenlemeyi içeriyordu. Bu rol, örgütsel yeniden yapılanmada merkezi kolaylaştırıcı faktör olarak giderek daha fazla kabul gördü.

Eğitimde Değişim nedir
Eğitimde Değişim Konferansı
9.eğitimde değişim konferansı
EDK 2022
Öğretmen Konferansları
ABC OKULLARI
Ankara ABC OKULLARI
Edk nedir

Yeni Öğrenme Ortamı ve Organizasyonel Değişim

Yukarıda belirtilen NLE’nin temel unsurları, istikrarlı ve iyi gelişmiş bilgi sistemlerine bağlı olan bir dizi Öğrenme Kaynak Merkezi ve ilgili akademik ve idari süreçler etrafında toplanacaktı.

Rektör yardımcısı, örgütsel değişim ve stratejiyi tartışırken, yeni örgütsel biçimlerin yeterince dinamik olmadığı algısını yorumladı. Değişim meydana geldiğinde, yeni formun hemen: “asayı bir anda dondurur ve sonra onu her dondurduğunuzda ona asılır, değişime direnen güç merkezleri yaratırsınız.

Bu nedenle, bunu yapmanın tek yolu paketi açıp geri göndermektir. Farkına vardığım şey, dahili olarak daha geçici düzenlemelere sahip olmanın yollarını bulmamız gerektiği ve daha akışkan yapılara sahip olabileceğimizi ummamız gerektiğidir”.

Düşünüldüğünde, bu açıklama ve yaklaşımın, üniversitenin ana politika aracı olan Yeni Öğrenme Ortamının geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik tutumunu pekala etkilemiş olabileceği görülmektedir. QAA raporu, üniversitenin erişimi genişletme misyonu açısından önemli başarılara rağmen “bunların ve diğer önemli başarıların bağlamının sürekli değişimden biri olduğunu” değerlendirdi.

Temel düşünce, NLE’nin tanıtılmasına giden altı yıl içinde üniversitede üç büyük yeniden yapılanma olmasıydı. İkinci yeniden yapılanma, üniversitedeki her yapının ve çalışma uygulamasının büyük ölçüde elden geçirilmesini içeriyordu.

Bunun bir yönü, her okulun tüm yönetim ekibinin (okul müdürleri dahil) çok kısa bir süre içinde görüşmelere ve psikometrik testlerin sonuçlarına göre atanmasıydı.

Akademik personelin çoğunluğunun farklı binalara (ve açık plan ofislere) fiziksel hareketine ek olarak, ikinci nokta, hemen hemen her normal iletişim kanalının kesintiye uğradığı anlamına geliyordu. Bu senaryoda, yeniden örgütlenmenin ardından “değişime direnen güç merkezlerinin” oluşması son derece olası değildi.

Yeniden yapılanması, aynı zamanda, birçok kişinin üzerinde çalışmasının ve düzgün bir şekilde uygulanmasının 3 ila 4 yıl süreceğini düşündüğü bir yeniden yapılanmaydı. Üst düzey bir yönetici, NLE’nin hükümlerinin çoğunun bu yapı altında desteklenebileceğini ve bu değişikliklerin kurucu kolejleri entegre etme sorunlarını etkili bir şekilde çözdüğünü düşündü.

NLE’nin getirdiği değişikliklerin “güçle ilgili gücü çok etkili bir şekilde bölüştürdüğünüz” görüşü dile getirildi. Tek bir yerde öğrencileriniz ve programlarınız var. Bir başkasında personeliniz var.

Bu, organizasyon yapılarında güç merkezlerine sahip olmakla ilgili.” Bu görüşme boyunca, bu özel üst düzey yönetici, NLE’ye duyulan ihtiyaç ve genel olarak üniversitede karar verme konusunda şüpheciydi. İletişim eksikliği, “yukarıdan geliyor … kararlar herhangi bir istişare olmaksızın alındı”, karakteristik bir yorumdu.

Rektör yardımcısının yeniden yapılanma ve değişime direnme sorunlarına bakış açısı dikkate alındığında, 1993/4 yeniden yapılanmasını farklı bir ışık altında görmek mümkündür. 

Yeniden yapılanmanın uygulama boyutu ve şekli ile bunun iletişim ve çalışma pratikleri üzerindeki etkisi vardır. NLE, üniversitenin yapısının ve çalışma uygulamalarının daha da temelden yeniden düzenlenmesiydi. Bu tür oranlarda bir yeniden yapılanma için hazırlık süresinin en az iki veya üç yıl olması gerektiği göz önüne alındığında, bazı spekülasyonlar yapılabilir.

Yeniden yapılanmasını farklı bir ışık altında görmek mümkündür. Bu bakış açısından, önceki yeniden yapılanma, Yeni Öğrenme Ortamına yönelik herhangi bir potansiyel muhalefetin etkili bir şekilde ortadan kaldırılmasını sağlayan bir araç haline geldi.

The post Organizasyonel Değişim – Eğitim – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez first appeared on Ödevcim (Ücretli Ödev Yaptırma).

İncelemesinin kısa süresi boyunca, öğretme ve öğrenmenin rutin bir konu olarak gerçekleştiğini hiç gözlemlememiş okul müdürlerinin aksine, yukarıda açıklanan etkili öğretim liderliği ilkelerini yansıtan okul liderlerini belirledik.

İlk kategorideki okul müdürlerinden biri, yaklaşımını Odense belediyesindeki bir grup okulla paylaşıyor ve onların sonuçlarını geliştirmelerine ve iyileştirmelerine yardımcı oluyordu. O da belediyenin eğitim müdürü tarafından sağlam bir değerlendirmeye tabi tutuldu. Liderlik uygulamaları için standartlar belirlemek ve örneklerini genişleyen bir anlayışlı okul müdürleri kadrosuna yaymak için iyi uygulamayı örnekleyen okul müdürlerini ve belediye müdürlerini belirlemek bir öncelik olmalıdır.

Nihayetinde, Danimarka’nın bireysel okulların performansından kimin sorumlu olduğuna karar vermesi gerekecektir. Okul müdürü veya okul yönetim kurulu ise, işi yapmak için ihtiyaç duydukları kaynakları bütçe sınırları dahilinde seçebilmek için karar verme yetkilerine ihtiyaçları olacaktır. Belediyeler ise, eğitim müdürlerinin aslında her biri bir okul müdürü tarafından yönetilen bir grup okul veya okul zinciri için yönetici okul müdürleri olacak şekilde yeniden yapılandırılmaları gerekebilir.

İngiltere, Finlandiya ve İsveç dahil olmak üzere diğer yönetimlerde, okul-okul ortaklıkları, kümelenmeler ve ağların, üye okulların performansını artırmaya katkıda bulunacak şekilde etkili liderliğin yanı sıra etkili uygulamaları paylaşmak için mekanizmalar sağlayabileceğine dair önemli kanıtlar vardır. İngiltere’de, ortak okullardaki yönetici liderliğin, başarısız okulların performansını yükseltmek için çok etkili bir mekanizma olduğu kanıtlanmıştır.

Okul değerlendirme sonuçlarının takibini güçlendirmek

Okul değerlendirme kültürü, değerlendirme paylaşılmadıkça, takip edilmedikçe ve hem okul içinde hem de Belediyeler tarafından dışarıda nasıl bir fark yarattığını görmek için gözden geçirilmedikçe endemik olmayacaktır. Çıktı verileri ve değerlendirme sonuçları, belediye izleme sisteminin temel bir parçasını oluşturmalı ve iyileştirme için okullarla tartışma ve takip etmelidir.

Özellikle, Form 9’daki ulusal test sonuçları, geçiş istatistikleri ve öğrenci final notları dahil olmak üzere ulusal olarak karşılaştırılabilir bilgiler, iyileştirmeleri belirlemek ve okullar arasında en iyi uygulamaları paylaşmak için belediyeler tarafından en yapıcı şekilde kullanılabilecek okullar arasında karşılaştırmalı bilgiler sağlar.

Hükümetin bireysel okullar için ulusal sınavların sonuçlarını yayınlama önerisi ışığında, belediyeler ve okullar bu sonuç verilerinin yapıcı kullanımını sağlamak için daha ileri gitmeli ve bunları diğer önlemlerle tamamlamaya çalışmalıdır. Kopenhag’ın yıllık öğrenci anketi, öğrencilerin akademik sonuçlarını tamamlamak için daha geniş okullaşma sonuçları hakkında sistematik bir bilgi toplama örneğidir.

Bir Okul Konseyi araştırması, Danimarka’daki en iyi performans gösteren okulların güçlü yönetime ve net hedeflere ve tüm öğrenciler için güçlü bir akademik başarı kültürüne sahip olduğunu ortaya koymuştur.

Bu, değerlendirme ve sonuç verilerinin birlikte, önyargılı tutumlara meydan okumak ve neyin işe yaradığını söylemek için nasıl kanıt ve örnekler sağlayabileceğinin bir örneğidir. Okulların, öğrencinin sosyo-ekonomik dezavantajını, düşük eğitim başarısının değişmez bir nedeni olarak algılamaması çok önemlidir. İngiltere’deki Eğitimde Standartlar Ofisi’nin son raporları, bu varsayımı kabul etmeyi reddeden ve çok zorlu koşullarda çalışmasına rağmen olağanüstü yüksek sonuçlar elde eden okulları gözler önüne seriyor.

Eğitimde Değişim
Eğitimde Değişim Konferansı
Eğitim Konferansları
Eğitim ve Değişim
Öğretmen Konferansları
Edk ne demek
ETZ
Eğitimde İnovasyon Derneği

Okulların dış ve iç değerlendirmesinde kapasite gelişimini teşvik etmek ve desteklemek

Öğretme ve öğrenmenin değerlendirilmesi ve öğretmenlerin değerlendirilmesi kök saldıkça, inceleme ekibi, değerlendirme çerçeveleri ve kriterleri geliştirmek, iyi uygulamaları modellemek ve hatta değerlendirmek için okullardan ve belediyelerden emsallere uzak bir mesafede okul değerlendirmesinde bir uzmanlık merkezine sahip olmak için güçlü bir vaka görmektedir. Danimarka okullarının gerçek kalitesini örnekler.

EVA, böyle bir görevi üstlenmek için iyi bir konumdadır. Okul ve belediye değerlendirmesinde merkezi olarak az gelişmiş ve yeterince kullanılmayan uzmanlık EVA’da hala bulunabilir. İnceleme ekibi, sistemin okul değerlendirmesi için yetkili bir merkeze sahip olması için bu uzmanlığı beslemenin ve yenilemenin ihtiyatlı olacağını düşünmektedir.

En iyi uygulamayı yaygınlaştırmanın yararlı ve bilgilendirici bir yolu, belediye tarafından yerel olarak yol gösterici olarak kabul edilen bir dizi belediyeden birer tane olmak üzere, bir okul örneğinin değerlendirilmesi için etkinlik ve kapasitenin değerlendirilmesi için EVA’nın görevlendirilmesi olacaktır. öz değerlendirme ve öğretmen değerlendirmesi. Aynı şekilde, Kalite ve Denetleme Kurumu, en iyi uygulamaları belirlemek ve yaymak amacıyla kalite raporlarının değeri ve etkisi konusunda ciddi bir analiz yapmalıdır.

Danimarka’daki zorunlu okullarda bir değerlendirme kültürünün tohumları ekildi, ancak daha gidilecek çok şey var. Eğitim Bakanlığı, hem belediye eğitim müdürleri hem de okul müdürlerinin her biri okulların etkili dış ve iç değerlendirmesini ilerletmede etkili pozisyonlara sahip olmaları için yetkinlik profilleri hazırlamak için kilit paydaşlarla bir süreç başlatabilir. Örneğin, Ontario Eğitim Bakanlığı, okul liderleri ve okul bölge denetçileri ile işbirliği içinde bir “Liderlik Çerçevesi” oluşturmuştur.

Ayrıca, okul öz-değerlendirmesi, okul müdürlerini okul etkinliği ve değerlendirmesi konusunda, öğretme ve öğrenmeyi gözlemleme ve değerlendirme ve gelişimsel geri bildirim verme teknikleri de dahil olmak üzere yeniden eğiterek desteklenebilir. Okul branş müfettişleri, kendi alanlarındaki performansın sorumluluğunu üstlenecekleri beklentisiyle bir sonraki adım olarak yetiştirilmelidir.

Öğretmen eğitimcileri, okul ve sınıf değerlendirmesi uygulamasıyla çok daha yakından meşgul olmalıdır ve öğretmen eğitimi ve öğretimin değerlendirilmesi, iyi ve etkili öğretim için asgari ölçütleri gösteren kanıta dayalı standartların geliştirilmesinden fayda sağlayacaktır.

Kutu 6.5 Ontario, Kanada’daki liderlik çerçevesi

Kanada, Ontario’daki Eğitim Liderliği Enstitüsü (IEL), okulu ve sistemi desteklemek için ‘yüksek kalibreli, üç seviyeli, sonuç temelli stratejik liderlik modellemek için Eğitim Bakanlığı, okul liderleri ve okul bölgeleri arasında bir ortaklığı temsil eder. 

IEL, okul müdürleri ve bölge denetim görevlileri için beş ana alanda uygulama ve yetkinlikleri içeren araştırmaya dayalı bir “Liderlik Çerçevesi” geliştirdi: yön belirleme; ilişkiler kurmak ve insanları geliştirmek; organizasyonu geliştirmek; öğretim programına liderlik etmek; ve hesap verebilirliğin sağlanması.

Örnek olarak, ‘Eğitim programına liderlik etmek’, hem okul müdürleri hem de okul bölge denetim görevlileri için (tam olarak değil) şunları içerir:

• Uygulamalar: ilerlemeyi izlemek için sistem ve okul verilerini kullanarak öğrenci başarısına okul/bölge çapında tutarlı ve sürekli bir odaklanma sağlar; öğrenmenin planlama ve kaynak yönetiminin merkezinde olmasını sağlar; okul gelişimini desteklemek için profesyonel öğrenme toplulukları geliştirir; müfredat öğretimini ve farklılaştırılmış öğretimi destekleyen kaynaklar sağlar;
• Beceriler: etkili öğretme ve öğrenmenin ilkelerini ve uygulamasını göstermek; verilere erişme, bunları analiz etme ve yorumlama; öğretme ve öğrenmede gelişmeye yönelik sorgulamaya dayalı bir yaklaşımı başlatmak ve desteklemek;
• Bilgi: başarıyı geliştirmeye yönelik stratejiler; etkili pedagoji ve değerlendirme; öğretme ve öğrenmeyi desteklemek için yeni ve gelişen teknolojilerin kullanımı; okul öz değerlendirmesi; etkili öğretmenler ve liderler geliştirmek için stratejiler;
• Tutumlar: tüm öğrenciler için standartları yükseltme ve güvenli, emniyetli ve sağlıklı bir okul ortamını sürdürme taahhüdüdür.

The post Değişim Liderleri – Danimarka’da Eğitim – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları first appeared on Ödevcim (Ücretli Ödev Yaptırma).