Açıklanan koşullara yanıt olarak standartların zaman zaman sıkılaştırılması veya gevşetilmesi dışında, sertifikasyon sisteminin önümüzdeki yıllarda temel olarak değişmesini beklemek için hiçbir neden yok gibi görünüyor. Diplomalar ve dereceler, ASEAN toplumlarında, özellikle ulusal kalkınma planlarıyla temsil edilen modernizasyon programları içinde faydalı amaçlara hizmet ediyor gibi görünmektedir.

Bununla birlikte, teknik olarak yetenekli değerlendiricilerden oluşan büyüyen bir topluluk, beş ulusun tüm bakanlıklarında ve özel okul sistemlerinin sınav kurullarında bu alandaki liderliği devraldığından, öğrenci başarısını değerlendirmek için geliştirilmiş yöntemleri dört gözle bekleyebiliriz.

Değerlendirme tekniklerinde daha iyi öğretmen eğitimi ve test oluşturma, test düzeltme ve madde bankacılığı için bilgisayarların artan kullanımı, öğrencinin ilerlemesini yargılamanın doğruluğunu artırabilir. Benzer şekilde, farklı türdeki ve farklı ilçelerdeki okulların kalitesinin değerlendirilebilmesi ve iyileştirilebilmesi için önümüzdeki yirmi yılda eğitim sistemlerinin daha sık ve doğru ulusal değerlendirmelerinin yapılması beklenebilir.

İdari Verimliliği Artırma

Daha önceki bölümlerde eğitim yönetimi kavramının kullanımının altında yatan bir dizi örtük varsayımı açıklarsak, idari beklentiler hakkındaki spekülasyonumuz muhtemelen daha mantıklı olacaktır. İdari yapının eğitim sisteminin öğelerini ve bu öğeleri birbirine bağlayan güç ve iletişim kanallarını ifade ettiğini varsaydık.

Öğe örnekleri, merkezi eğitim bakanlığı, taşra eğitim müdürlükleri ve bireysel okullardır. Bu unsurların her biri aynı zamanda kendi alt birimleri ve bunların güç ve iletişim hatlarıyla başlı başına bir idari yapıdır. Örneğin bakanlık içinde farklı bürolar veya bürolar vardır ve okul içinde derslikler ve belki farklı akademik bölümler veya bürolar vardır.

“Kim kimden sorumlu?” sorusuna cevap vererek idari bir organizasyondaki güç kanallarını belirleriz. veya “Kim kime ne yaptırıyor?” Kim kime neyi söylüyor sorusuna cevap vererek iletişim kanallarını belirliyoruz. Genellikle iletişim kanalları gücünkilerle aynıdır.

Ayrı ülkelerle ilgili bölümlerde gösterildiği gibi, bir idari organizasyonun diyagramı veya akış şeması, sistemin unsurlarını çizgilerle birbirine bağlanan küçük kutular olarak gösterir. Tipik olarak, diyagramın üst kısmına yakın olan kutular, daha aşağıda olanlar üzerinde güç uygulayan öğeleri gösterir. Eğitim bakanı en üstte, öğretmenler en altta. Kutuları birbirine bağlayan çizgiler, gücün uygulandığı kanalları ve hangi mesajların akacağını belirtmek için tasarlanmıştır.

Yapıdaki her öğeye, sistemin iyiliği için gerçekleştirmesi gereken bir dizi görev atanır. Sistem düzgün çalışacaksa, her bir elemanın görevlerini iyi yapması kadar, bir elemanın yaptığı işlerin, bağlı olduğu diğer elemanlar tarafından yapılan işlerle koordineli olması önemlidir.

Buraya kadar idari unsurlardan insan müdahalesi olmadan görev yapan otomatlar gibi bahsettik. Ama açıkçası elemanlara insanlar tarafından görev verilir ve bir elemanın ne kadar verimli çalıştığı kadrodaki insanların yetenek ve çalışkanlığına bağlıdır.

AMAÇ

Yönetimin temel amacı, okullarda ve yaygın programlarda etkili öğrenmeyi teşvik etmektir. İdari görevler, okullar için yönergeler oluşturmayı, okulların öğretim görevlerini ne kadar iyi yaptığını izlemeyi, okullara mal ve hizmet sağlamayı, eksiklikleri tespit edip düzeltmeyi ve personeli bilgelik ve sebatla davranmaya teşvik eden yaptırımları (ödüller ve cezalar) uygulamayı içerir. İdari verimliliğin ölçüsü, bu görevlerin ne kadar iyi yerine getirildiğidir.

İşgücü verimliliği Nedir
VERİMLİLİK ARTIRMA Teknikleri
Üretimde verimliliği artıran unsurlar
Fabrika VERİMLİLİK Artırma
İş verimliliği nedir
Verimlilik Nedir
İşgücü verimliliği hesaplama
Türkiye işgücü verimliliği

İDARİ VERİMLİLİĞİ ETKİLEYEN KOŞULLAR

İdari sistemin ne kadar iyi işlediğini birçok değişken etkilese de, dikkatimizi ASEAN bölgesinde en önemli olduğuna inandığımız üç tanesiyle sınırlayacağız: (1) eğitim girişiminin büyüklüğü ve karmaşıklığı, (2) kalifiye personelin mevcudiyeti, kendini işine adamış personel ve (3) bilgi sağlama sisteminin etkinliğidir.

ASEAN eğitim sistemlerinin rastgele gözlemi bile, Singapur okullarının Tayland ve Endonezya gibi büyük ulusların okullarından çok daha verimli yönetildiğini gösteriyor. Bir milletin coğrafyası ne kadar zorsa ve okul sayısı ne kadar fazlaysa, çözülmesi gereken idari sorunların da o kadar fazla olduğu açıktır.

1970’lerin ortalarında, Singapur bir milyon öğrencinin üçte birini ilkokullara kaydettirirken, Tayland 18 kat (6 milyon) ve Endonezya 60 kat (13 milyondan fazla) kaydoldu. Bu nedenle, Singapur yönetiminin daha verimli olmasının başlıca nedeni, görünüşe göre bu ulusların okul sistemlerinin boyutu ve karmaşıklığındaki farklılıktı.

Eski sömürge yetkilileri ASEAN okul sistemlerinden ayrıldığından ve yerel eğitimciler yetkililerin üstlenmiş olduğu rolleri üstlendiğinden, kalifiye, kendini işine adamış personelin mevcudiyeti faktörü, idari verimliliğin belirlenmesinde özellikle önemliydi.

Sorunu daha da karmaşık hale getirmek için, bu geçiş, ASEAN ülkeleri eğitim fırsatlarını eşi görülmemiş bir oranda genişletmeye çalışırken aynı zamanda gerçekleşti. Kaçınılmaz olarak, hem öğretme hem de yönetme görevleri, çoğu zaman işlerine iyi hazırlanmayan kişilerin eline geçti. Birçok durumda bu talihsiz sonuçlara yol açtı.

Sadece görevlerini etkisiz bir şekilde yerine getirmekle kalmadılar, aynı zamanda çoğu zaman beceri ve bilgi eksikliklerini bir gaddarlık ve gösteriş maskesinin arkasına gizlemeye çalıştılar. Herhangi bir büyük kuruluşta, görevini kendi ihtiyaçlarıyla karıştıran küçük bürokrat tehlikesi her zaman vardır.

Bu durumda, yetersiz yönetici, seçmenlere mümkün olduğunca çabuk ve hoş bir şekilde hizmet etmeye çalışmaktansa, seçmenlerle birlikte hizmet etmek ve kendini onurlandırmak ister. Önemini göstermek için hiyerarşide kendi altındakileri sorulara cevap bekletir, hizmetleri reddeder ve görüşler hatalı olsa bile görüşlerine katılmayı gerektirir. Bu nedenle, ASEAN idari işlerinin işleyişinde önemli bir unsur, idari personelin beceri ve tutumları olmuştur.

Özel ithalatın üçüncü faktörü, bilgi tedarik sistemidir. Daha önce bahsedildiği gibi, bir idari akış şemasındaki kutuları birbirine bağlayan hatların genellikle hem gücün yürütülmesi hem de bilgi akışı için kanalları temsil etmesi amaçlanır. Sistemin üst kademelerinden ilçelere ve bireysel okullara mesaj akışı yanlış veya yavaşsa, okul personeli üst düzey yetkililerin ne yapmasını veya nasıl yapmasını istediğini bilmiyor.

Ayrıca, tepeden gelen zayıf iletişim, okulların malzeme sıkıntısı çekmesi ve öğretmenlerin maaşlarının gecikmesi anlamına gelir, bu da moral ve öğretim etkinliği sorunlarına yol açar. Okul düzeyindeki veriler doğru bir şekilde toplanmazsa ve sistemin üst katmanlarındaki yetkililere derhal iletilmezse, eğitim planlayıcıları okullaşmanın niceliğini ve kalitesini iyileştirecek sağlıklı programlar formüle edemezler. Kötü veriler kötü planlama yapar.

Geçmişte çok sık olarak, bilgi tedarik sistemindeki hem aşağı hem de yukarı yetersizlikler, planlama merkezi bir otoritenin faaliyetlerini bireysel okullarınkilerle koordine etmeye bağlı olduğunda, ASEAN okullarının yönetimindeki verimsizliğe katkıda bulunmuştur.

The post İdari Verimliliği Artırma – Asya Ülkeleri Eğitim Sistemi – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları first appeared on Ödevcim (Ücretli Ödev Yaptırma).

1972’de eğitim kalitesinin ulusal bir değerlendirmesinin ardından, geliştirme-okul projesi 1973’te, ulusal kalkınma hedeflerini her bir konu alanı için (istenen öğrenci davranışları açısından ifade edilen) öğretim hedeflerine çeviren müfredat uzmanlarından oluşan bir ekiple başladı. tüm ilk ve orta sınıf seviyeleridir.

Daha sonra diğer ekipler 1974’te öğrenme modüllerini yazmaya başladı. Sekiz deneysel okulda denendikleri için modül yazarlarına modüllerin güçlü ve zayıf yönleri hakkında bilgi sağlamak için bilgisayarlı bir değerlendirme sistemi geliştirilmiştir. Böylece, bir modül denendikten kısa bir süre sonra yazar, onun ne şekilde revize edilmesi gerektiğini bilir. Sonuç olarak, modül yapımı ve revizyonu devam eden bir süreçtir.

Modülerleştirilmiş öğrenme yaklaşımının etkinliğini geleneksel öğretim yöntemleriyle karşılaştırmak ve metodolojiyi ülke çapındaki tipik okullara yaymanın fizibilitesini tahmin etmek için 1981-1982 için projenin derinlemesine bir değerlendirmesi planlandı. Proje, geniş bir ölçekte yaygınlaştırılmasının istenmesi konusunda bir karara varılmadan önce yaklaşık on yıl boyunca deneysel ortamlarda sistematik olarak geliştirilen ve değerlendirilen, ülke tarihindeki ilk müfredat yeniliğini temsil etmektedir.

Merkezden alınan ikinci açıklayıcı proje, oldukça kesin bir şekilde (1) öğrencilerin ilkokulun son (altıncı) yılında ülke çapında öğrenme hedeflerine ne kadar iyi hakim olduklarını ve (2) hangi faktörlerin onların öğrenme düzeylerini etkilediğini değerlendirmek için tasarlanmıştır. başarı. Daha önce de belirtildiği gibi, Merkez 1970’lerin başında bir ulusal değerlendirme projesinden evrimleşmiştir ve o zamandan beri değerlendirme çalışmaları onun işleyişinin önemli bir parçası olmaya devam etmiştir.

Altıncı sınıf çalışmasındaki veriler, 1975 yılında yurtdışında eğitim görmüş yerel personel tarafından, proje dönemi için ithal edilen yabancı uzmanlar tarafından desteklenen testler ve anketler yoluyla toplanmıştır. Aşağıda, okulların kalitesinin yükseltilmesinden sorumlu olan Bakanlıktaki politika yapıcılar için yararlı olduğu kanıtlanmış olan çalışmanın sonuçlarına ilişkin birkaç örnek yer almaktadır.

1975 öğrenim kalitesine ilişkin altıncı sınıf araştırması o zamandan beri eğitim sistemine periyodik bir işlev olarak dahil edildi ve bir sonraki yoğun kalite çalışması 1981 için planlandı. Benzer yoğun çalışmalar Merkez tarafından da başlatıldı.

Geliştirme okulu ve altıncı sınıf değerlendirme projelerine ek olarak Merkez, ülkenin iletişim uydusu aracılığıyla eğitim radyo ve televizyonunun kullanımı, açık ortaokul oluşumu da dahil olmak üzere bir dizi başka program yürütmüştür. , ülke çapında eğitimin finansmanı üzerine bir araştırma, ülkenin tüm öğretmen eğitimi sisteminin gözden geçirilmesi, hizmet içi öğretmen yetiştirme programlarının değerlendirilmesi ve daha fazlası gereklidir.

Özetle, Araştırma ve Geliştirme Merkezi, yeni müfredat geliştirmede, rutin okul istatistiklerini derlemede ve raporlamada ve 1970’lerden önce eksik olan okullaşma ve toplumsal güçlerin birçok yönünü değerlendirmede Bakanlığa bir profesyonel uzmanlık ve koordinasyon düzeyi getirdi. 

VERİMLİLİK ARTIRMA Teknikleri
Fabrika VERİMLİLİK Artırma
İşletmelerin verimliliğini artırmak için yapılması
İşletmelerin verimliliğini arttırmak için yapılması gerekenler
Üretimde verimliliği artıran unsurlar
Verimlilik Nedir
İş verimliliği nedir
İşletmenin verimliliğini arttırmak için yapılması

İdari Verimliliği Artırma

1970’lerde eğitim sisteminde daha fazla idari verimlilik elde etme çabaları, sistemin yapısında değişiklik ve personelin iyileştirilmesi olmak üzere iki genel biçim aldı. Yapısal bir değişikliğin bir örneği, şu anda farklı bakanlıklarda bulunan tüm eğitim konularını koordine etme sorumluluğunu Eğitim Bakanlığı’na veren Başkan Suharto’nun 1972 tarihli 34 sayılı Kararında bulunmaktadır.

Bu kararın önemi, belki de en iyi hükümetin üst düzeylerindeki güç dağılımı açısından takdir edilmektedir. Eğitim politikası oluşturmanın yapısı gösterilmektedir. Tüm kararların temeli olarak en üst düzeyde yetki, 1945 Endonezya Anayasasıdır. Bir sonraki yüksek düzeyde, davranışı yönlendirmek için kararlar almak üzere beş yılda bir toplanan 920 seçilmiş ve atanmış temsilciden oluşan Halkın Müzakere Konseyi vardır.

Konseyin altında, Konsey tarafından atanan Başkan ve 460 üyeden oluşan daimi bir yasa koyucu Parlamento bulunur. Uygulamada, bu iki ajandan eğitim sistemi için daha önemli olan Cumhurbaşkanıdır. Geçmişte Parlamento üyeleri eğitim yasaları üzerinde fikir birliğine varmayı zor buldukları için, son 30 yılda neredeyse tüm politika değişiklikleri parlamento yasalarından ziyade cumhurbaşkanlığı kararlarıyla gerçekleştirilmiştir.

Başkanın altında, hükümetin işlerini fiilen yürüten yürütme bölümleri vardır. Her birinin başında, resmi olarak diğer bakanlarla eşit yetkiye sahip ve Başkan’a karşı sorumlu olan bir bakan bulunur.

Cumhuriyetin ilk günlerinden beri, ulusun okullarının sorumluluğu birkaç bakanlık arasında bölünmüştür. Eğitim ve Kültür Bakanlığı, tüm laik orta ve yüksek öğretim ve ilkokulların müfredatları üzerinde yargı yetkisine sahip olmasına rağmen, İslami dini kurumlar Din Bakanlığı’na bağlıydı ve tüm laik ilkokulların finansmanı ve bakımı, tüm laik ilköğretim okullarının maliyesi ve bakımına devredildi.

Ayrıca, Tarım ve Sosyal Refah bakanlıkları gibi bakanlıklar kendi uzmanlıklarını vurgulayan okullar açmışlardır. Bu yetki dağılımı, koordinasyon eksikliği, mükerrerlik, bir bakanlıkta sorunları çözecek uzmanların başka bir bakanlıkta bulunmaması, kurumlar arası kıskançlık ve rekabetten kaynaklanan önemli bir idari verimsizlikle sonuçlanmıştır.

Sonuç olarak, 1972 yılındaki 34 sayılı Kararı ile Cumhurbaşkanı, Eğitim Bakanlığını eğitim konularında diğer bakanlıkların üzerinde bir üst konuma taşımıştır. Eğitim Bakanlığı, eğitim kurumlarını şu anda hangi bakanlık işletiyor olursa olsun, bundan böyle eğitimle ilgili tüm konularda koordinasyon mercii olacaktır.

Ancak, 1972’den beri, böyle bir politikayı uygulamanın ilk kez kurmaktan çok daha zor olduğu ortaya çıktı. Koordinasyonda bazı belirgin ilerlemeler sağlanmış olsa da, daha gidilecek çok yol var. Belki de tüm hükümetlerde olduğu gibi, okulları yöneten kurumlar genellikle güçlerini ve kontrollerini Eğitim Bakanlığı gibi görünüşte aynı yetki düzeyinde olan başka bir kuruma bırakma konusunda isteksizdirler.

Bu nedenle, Endonezya Eğitim Bakanlığı’ndaki yetkililer, bakanlıklar arasında verimsiz çatışmalardan kaçınma ihtiyacının dikte ettiği bir uyarı olarak, diğer bakanlıklardaki eğitim konularında daha fazla kontrol elde etmek için temkinli hareket etmek zorunda kaldılar.

The post İdari Verimliliği Artırma – Asya Ülkeleri Eğitim Sistemi – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları first appeared on Ödevcim (Ücretli Ödev Yaptırma).