İNSAN VE ORGANİZASYON SORUNLARI

Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Aynı zamanda, süreç aktiviteleri için geleneksel organizasyon yapısının proje odaklı bir işletmeye uygulanması bazı kesin dezavantajları da beraberinde getirir. Aralarında: 1. Her proje için yinelenen işlevsel personel ve tesislerin bakımının yüksek maliyeti. 2. Fonksiyonel üniteler birleştirilmediğinde teknik kaliteyi sürdürmenin zorluğu. 3. Projeler yaşam döngüleri boyunca ilerlerken, aşamalı olarak girip çıkarken, ödenmemiş maliyetlerle sonuçlanan iş yüklerini dengelemenin zorluğu. Bu nedenlerle, proje çok büyük olmadıkça ve birkaç yıl yaşaması beklenmedikçe geleneksel yapının proje yönetimi için uygun olma olasılığı düşüktür ve kaynakların diğer projelerle paylaşılması gereksizdir veya istenmez. Hat personeli yapısı, özellikle hem süreç hem de proje faaliyetlerinin bir arada olduğu yerlerde çok daha yaygındır. Şekil 6-6'da gösterildiği gibi, proje lideri veya yöneticisi, bölüm yöneticileriyle bir personel ilişkisi içindedir. Bu pozisyonda proje yöneticisi, projeyi yürütmek için ana hat departmanlarının kaynaklarını geçici olarak kullanır. Hat personeli yapısının etkinliğinin anahtarı, proje ve departman yöneticileri arasındaki yetki dengesinde yatmaktadır. Bazı durumlarda, proje yöneticisi yalnızca, ana sorumlulukları, proje ile ilgili programlarını devam ettirmeleri için departman yöneticilerine "etkilemeye" ve genel müdüre durum hakkında bilgi vermeye çalışmak olan bir koordinatördür. Kerzner ve Galbraith tarafından açıklandığı gibi, bu roldeki proje yöneticilerinin etkili olabilmeleri için kişisel yeterliliklerine ve politik veya kişilerarası becerilerine bağlı olmaları gerekir. Bir sonraki bölümde bu koordinasyon rolü hakkında daha fazla bilgi verilecektir. Bazı durumlarda, daha net tanımlanmış yetki proje yöneticisine verilebilir. Personel, ekipman ve tesisler geçici olarak, ancak bölümlerden projeye tamamen yeniden atanabilir. Martin bunu "kısmen öngörülen yönetim" şeması olarak adlandırıyor. Bu durumlarda, personelin konu bittiğinde geri dönmesi için bir "evi" vardır ve onların liyakat değerlendirmeleri ve kariyer planları fonksiyonel departman başkanları tarafından yönetilmeye devam eder. Açıkçası hat personeli yaklaşımının bazı güçlü avantajları vardır: 1. Kaynaklar etkili bir şekilde paylaşılır, böylece kayıpları en aza indirir veya tekrarlanan çabayı en aza indirir. 2. Hat departmanlarında önemli teknik beceriler geliştirilmeye ve korunmaya devam edilmektedir. 3. Proje yöneticisi, destek fonksiyonları tarafından dikkati dağılmadan projenin ürününe konsantre olabilir. Önemli dezavantajlar da mevcuttur. Aralarında: 1. Farklı hedefleri olan hat ve personel yöneticilerinden yüksek, bazen gerçekçi olmayan derecede bir işbirliği beklenir. 2. Genel müdürün becerileri, uygun yetki derecelerini belirlemede ve proje aracılığıyla ortaya çıkan çatışmaları yargılamada çok önemlidir. 3. Bu yapı altında yürütülen projeler, açık öncelikler ve uygulama için tam yetki eksikliği nedeniyle programları ve maliyet tahminlerini aşma eğilimindedir. Bununla birlikte, hat personeli yapısı, proses işletmelerinde ve proses ve proje modları arasında karıştırılan operasyonlarda açık ara en yaygın düzenlemedir. Genel olarak uygun maliyetli ve değişen koşullara göre esnektir. Proje tamamlandığında proje ekipleri kolayca dağıtılır ve yenileri oldukça hızlı bir şekilde oluşturulabilir. Proje bittikten sonra (en azından teorik olarak) proje ekipleri kolayca dağıtılmalı ve gerektiğinde yenileri oluşturulabilir. (Ancak uygulamada, proje ekipleri genellikle dağılmaya direnirler; yaşam için azimleri bir sorun haline gelebilir. Birinin, bir dizi projenin her biri için güçlü bir proje yöneticisi pozisyonu olduğu ve proje yöneticilerinin yaklaşık olarak işlevsel yöneticilerinkine eşit bir yetkiye sahip olduğu noktaya kadar hat personeli yaklaşımını daha tam olarak geliştireceğini varsayalım. Esasen, bu örgütsel form, matris olarak bilinen şey olacaktır. Kavram olarak, matris hem işlevsel hem de hat personeli yapılarının en iyisini elde etmeye çalışır. Tüm teknik ve uzman personelin fonksiyonel departmanlarında bir "evi" vardır ve burada proje ödevleri teknik eğitim ve rehberlik ve hak incelemeleri alırlar. Herhangi bir zamanda, bir teknisyen de bir projeye atanır ve proje yönetiminden belirli bir görev yönü alır. Dolayısıyla, teknik personelin, yapıdaki kafa karıştırıcı bir zayıflık gibi görünen iki patronu vardır. Bununla birlikte, matris yönetimi uygulayıcıları, çoklu patron durumunun yaygın olduğuna işaret etmektedir; kişinin iki ebeveynle doğduğu andan itibaren başlar ve okul günlerine ve hatta geleneksel şirket ve devlet kuruluşlarına kadar devam eder. Tek ürünlü bir tesisteki üretim hattı amiri bile departman müdürünün, kalite kontrol müdürünün, personel direktörünün, sendika temsilcisinin ve belki diğerlerinin ayrı yetkililerinin farkındadır. Bu nedenle, bir matris organizasyonundaki iki patron düzenlemesi benzersiz değildir ve mutlaka kafa karıştırıcıdır. Bir matristeki proje yöneticisi, daha açıkça tanımlanmış yetki ve sorumluluk avantajından yararlanır. Proje görevlerini yerine getirmek için işlevsel kafaları kandırmak veya etkilemek zorunda kalmamalıdır. Matris, proje ve işlevsel liderlerin karşılıklı işbirliği ilişkisine sahip olmasını gerektirir, ancak matris yapısının kendisi, kuruluşun her iki tarafını da eşit olarak tanıması yoluyla bu ilişkiyi geliştirebilir, böylece organizasyon için bir birleştirici hedefler dizisi sağlayabilir.  Matrisin diğer avantajları şunlardır: 1. Proje koşullarını değiştirmek için hızlı yanıt sağlar. 2. Personel, proje çalışmasını ana akım faaliyet olarak kabul eder ve böylece projeyi dikkat dağıtıcı olarak görmek yerine proje sadakatini geliştirir. 3. Proje yöneticisi, personel ve maliyetler dahil olmak üzere proje kaynakları üzerinde tam kontrole sahiptir. 4. Fonksiyonel departmanlar, esas olarak proje ekiplerine destek görevi görür. Doğal olarak matrisin dezavantajları da vardır: 1. Proje uygulamasına yaptığı vurguyla, işlevsel bölümler, teknik alanlarda en son teknolojinin geliştirilmesi veya yeni pazarların geliştirilmesi gibi belirli açılardan zayıflama eğilimindedir. 2. Yapı, uygun güç dengesini, maliyet kontrolünü ve performans kontrolünü sürdürmek için genel yönetim ve idari personel tarafından daha fazla dikkat gerektirme eğilimindedir. Dikey ve yatay iletişimler açık olmalı ve serbestçe uygulanmalıdır. 3. Çoklu, ayrı projeler, çabaların tekrarlanmasına veya tekniklerin ve pazarların farklı geliştirilmesine karşı savunmasızdır. Açıkça, matris yapısı, mühendislik ve inşaat firmaları, araştırma ve geliştirme kuruluşları ve benzerleri gibi ağırlıklı olarak proje odaklı operasyonlar için en uygun olanıdır. Bununla birlikte, matris aynı zamanda bazı proses işletmelerinde çeşitli amaçlar için geniş uygulama alanı bulmuştur. Okuyucuya, proje yönetiminin örgütsel yönlerinin bu incelemesinin konuya kısa bir giriş olarak sunulduğu hatırlatılır. Diğer metinlerde daha kapsamlı ele alınmaktadır. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri