PROFESÖRÜN NİTELİĞİ – Doktora Tezi – Tez Nasıl Yazılır?– Doktora – Ödevcim – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları

Programlar gevşek bir şekilde birbirine bağlı olduğundan, bir üniversite birini ortadan kaldırmayı seçerse, diğerlerini mutlaka etkilemeyecektir. Bu nedenle, bir üniversite bir programda yeniliği destekleyerek ve inovasyonu teşvik ederek prestij arayışında olsaydı, organizasyon yapısı sayesinde bunu diğer programlar pahasına yapabilirdi.

Üniversitelerin daha büyük organizasyon yapısı, profesörleri yoğunlaşmaya karşı daha duyarlı hale getirir. Görece bağımsız akademik silolarda faaliyet göstermenin yanı sıra, profesörler ve programları merkezi bir gözetim ve güç kaynağına tabidir: üniversite düzeyinde başkan ve rektör, kolej düzeyinde dekan ve bölüm düzeyinde bölüm başkanı.

Bu anlamda üniversitenin organizasyon yapısı bir panoptikona benziyor. Her bir operasyon birimi için en yüksek yönetim seviyeleri, üniversitedeki iş dağılımını gören ve bu işe kaynak ayıran tek kişidir.

Örgütün panoptik doğası en çok bölüm düzeyinde hissedilir çünkü profesörlerin çalışmaları ve desteği üzerinde en büyük etkiye sahip olan bölüm başkanıdır. Çoğu zaman, bölüm başkanı, her profesörün iş yükünü “gören” tek kişidir ve her profesörün bu iş için destek alma derecesi, genellikle profesör ve bölüm başkanı arasında kamuya açıklanmadan görüşülür. bölümdeki diğerleri.

Dahası, bölüm başkanı genellikle profesörleri değerlendiren tek kişidir ve bu nedenle hiç kimse iş yükü, destek ve performans açısından eşitlik derecesini yargılayamaz. Profesörler bölüm içindeki büyük resmi “görmedikleri” zaman, durumu muhakeme etme ve koşulları iyileştirme girişiminde bulunmaları gerekmez. Bunun yerine, bir suçlama kültürüne düşme olasılıkları daha yüksektir.

Yardımcı Doçent atama jüri raporu
Yardımcı doçentlik jüri raporu Örneği
Profesör nedir
Yok akademik kadro dereceleri
Akademik kadro davaları
Profesörlük jüri raporu Örneği
Profesör Doktor Ne demek
Araştırma Görevlisi derece kademe ilerlemesi

Fakülte, bir dereceye kadar, bu panoptik sistem içinde aşırı abartılı bir akademik özgürlük duygusuyla bastırılmıştır.

Programların gevşek bağlanması, çoğu kurumda bulunan de jure fakülte yönetişimi ve akademi içindeki prosedürlerin sınırlı resmileştirilmesi, özellikle yoğunlaştırılmış bir ortamda bulunanlar için gerçekte var olandan daha yüksek derecede bir özgürlük anlamına gelir. Başka bir deyişle, kişi akademide özgür olmak için kaynaklara sahip olduğu ölçüde özgürdür. Ancak, gergin kaynaklar, artan öğretim yükleri ve kapsamlı danışman yükleri, “özgürlüğü” bir gerçeklikten çok ideal bir imaj haline getirir.

Üniversitelerdeki sınırlı resmileştirme çoğu kez zorlayıcı değildir – akreditasyon uğruna gerekli gözetim taktiklerine dayanır. Bunu akılda tutarak, üniversiteler, Adler ve Borys’in (1996) kuruluş tipolojisinde tanımlandığı gibi düşük düzeyde zorlayıcı resmileştirmeye sahip otokratik kuruluşlar olarak nitelendirilebilir.

Adler ve Borys’e (1996) göre bir organizasyon, katılımcılar arasında çok önceden belirlenmiş roller ve ilişkilerle davranışları açıkça yöneten kurallar altında faaliyet gösterdiği ölçüde resmileştirilmiştir. Lutz ve Lutz (1988), üniversitelerde yeterli resmileştirme olmadığını iddia etti. Sadece üniversitede genel olarak amaç belirsizliği olmakla kalmaz, aynı zamanda profesörlerin rolleri ve sorumlulukları konusunda da büyük bir belirsizlik vardır.

Üniversite içinde resmileştirmenin olduğu yerlerde, daha zorlayıcıdır. Bir profesörün çalışmasının dikte edilen yönleri, çeşitli kurumların performansını belgelemek için tipik olarak gözetim amacıyla (böylece örgütün panoptik doğasını yeniden zorlamak) yapılır. Bir kolejin NCATE ve diğerleri için oluşturabileceği herhangi bir çerçeve ne olursa olsun, profesörlerin öngörülen beklentilerinin çoğu daha büyük bir amaca bağlı değildir.

Bu nedenle, veri toplama süreçleri ayrı, üstlenilmesi gereken teknik görevler ve ek yoğunlaştırma kaynakları haline gelir.
Bazıları üniversite yapılarında resmileştirme eksikliğini bürokrasi eksikliği ve bu nedenle doğası gereği iyi olarak öne sürse de, yoğunlaştırılmış ve prestij arayan üniversitelerde daha az resmileştirme – özellikle profesörler ve tavsiyeler arasında danışmanlık konusunda gerçekten çok rahatsız edici.

Profesörlerin, öğrencileriyle daha verimli çalışabilmeleri için kendilerini özgürleştirmeleri için kolaylaştırıcı yapılara ve prosedürlere ihtiyaçları vardır. Aksi takdirde kurumlarında gerekli olan bağlantısız görevler karşısında bunalır ve mentor ve öğretmen olarak ilişkilerinden ödün verirler. Profesörler kendilerini yönetilemez iş yükleri ve büyük tavsiye yükleri ile bulduklarında, otokratik programatik silolarında bulunan belirsizlik, çeşitli şekillerde başarısız olmaları için yeterli esneklik sağlar ve bölümleri panoptik olarak yapılandırıldığında, yukarıdaki yetkilerin onları suçlaması için fırsat sağlar.

PROFESÖRÜN NİTELİĞİ VE YOĞUNLAŞTIRMA İÇİN ÖNERİLER

Yoğunlaşan ve prestij arayışında olan üniversitede profesöre destek sağlamayan bir üniversitenin organizasyon yapısının yanı sıra, profesörlüğün genel yapısı ve organizasyon içerisinde insan kaynakları açısından nasıl algılandığı da danışmanlık yapmayı daha da zorlaştırmaktadır. Üniversiteler tipik olarak profesörlerin akademik büyümesini ve gelişimini desteklemek için tasarlanmamıştır.

1970’lerde üniversitelerde bir dizi mesleki gelişim merkezi ortaya çıkarken, bunlar büyük ölçüde öğretim stratejileri ve teknoloji kullanımı gibi öğretimin teknik yönlerine odaklanmışlardır. Bazı üniversiteler hibe yazımı ile ilgili mesleki gelişim de sunmuşlardır, ancak yine, bu eğitim hibe ile kişinin araştırma gündemi arasındaki ilişkiye veya fikir geliştirmeye değil, yazmanın teknik yönlerine odaklanmıştır.

Dahası, akademik mesleki gelişim kendine özgüdür ve genellikle profesörün kurumsal koşullarına bağlıdır. Bu nedenle üniversiteler, çeşitli ihtiyaç ve fırsatları ele alabilecekleri bütünleştirici bir çerçeveden yoksundur. Akademik büyümeyi göz önünde bulundurmak için çok az veya hiç organizasyon alanı olmayan, onu destekleyecek resmi kurumsal mekanizmaları olmayan ve yoğunlaştırılmış üniversite ortamı ile birçok profesör mesleki hedeflerini akademik büyümeden ziyade daha verimli performansa odaklamaktadır.

Bu örgütsel kör nokta, profesörleri, öğrencilerini ve ilgili akademik alanlarını kısa sürede değiştirir ve potansiyel canlılıklarını tehlikeye atar.

Baldwin’e (1990) göre, fakülte zindeliği, bir eğitmenin hem kendisine hem de öğrencilerine çeşitli şekillerde etkililik için çabalama konusunda meydan okuma kapasitesini içerir. Hayati bir profesör, öğrencilerin olumlu ama titiz bir şekilde gelişmesine yardımcı olmak için kendine güven ve cesaret sahibidir. Dahası, hayati bir profesör coşkulu, ilgili ve kendini adamıştır. Bu nedenle, canlılık, danışmanlık ilişkisinde kritik bir unsurdur ve öğrencilerin programlarını tamamlama derecesini olumlu olarak etkilemiştir.