Referans Gücü – Norveç’de Eğitim Sistemi – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları

Referans Gücü

Referans gücü, iş arkadaşlarının aradığı ve özdeşleşebileceği özel nitelikleri ve becerileri kapsayan bir lideri tanımlar. Ek olarak, Yukl ve Falbe (1991), kişisel olarak bağlantılı iki güç türü daha uygulamıştır. Bunlardan biri, ikna etme gücüne sahip olanları tanımlar ve bir kişinin sosyal etkisinin başkalarını ikna etme ve birinin bakış açılarını onaylama yeteneğine de bağlı olabileceği gerçeğine işaret eder. Diğer bilgi gücü, süreçlerin sonucu veya diğer insanların koşulları için stratejik, hassas veya başka bir şekilde temel olan bilgiler üzerinde kontrolü olan bir kişinin temelini tanımlar.

Bu bağlamda lider olarak pozisyonum büyük ölçüde şahsımla bağlantılı olduğu için, BCS ağı içinde kişisel olarak ilgili bu tür bir gücün nasıl kullanıldığına derinlemesine girmekten kaçınacağım. Yine de, katılımcıların davranışları üzerinde her zaman düzenleyici bir etkiye sahip olduklarından, bu tür güçlere de vurgu yapmayı son derece uygun buluyorum.

Güçlü bir kişisel güce sahip bir lider, motive edici, akıl hocalığı yapan ve tartışmaya, yeni fikirlere ve girişimlere açık görünebilir ve bu sayede topluluğun, birliğin ve ilerlemenin gelişmesine katkıda bulunabilir. Öte yandan, güçlü bir lider, katılımcıların tereddütlü, pasif ve motivasyonsuz hale gelmesiyle kolayca sonuçlanabilecek, fazla kontrolcü ve baskın olarak tam tersi bir etkiye de sahip olabilir. Kendi deneyimlerim bana, birinin hatalarını tekrar etmekten kaçınmak için, ağ toplantılar ve tartışmalar için bir araya geldiğinde liderliğin günlük gündemin bir parçası olmasına izin vermenin faydalı olabileceğini öğretti.

İlk dört düzenleyici özelliğin, genel olarak kültür olarak tanımlanabilen, ancak bu bağlamda kullanıldığında, iki nedenden dolayı daha uygun bir şekilde fikir yapısı olarak tanımlanan beşinci özellikte kapsandığı iddia edilebilir. Bunun bir nedeni, Clifford Geertz’in (1973) kültürle ilgili iyi bilinen metaforunda, insanların kendi kendilerini ördüğü bir anlam ağı olarak bulunur.

Kendimize ve çevremize yüklediğimiz görüşler ve tanımlara nasıl kapıldığımızı ifade eder; Karl Weick’in (1979) anlamı netleştirmesinde tanımladığı gibi, gerçekliğimizin onu tanımlamak için kullandığımız terimlere bağladığımız görüşlerin içeriği tarafından nasıl şekillendiği ve gerçekliğin öznel yorumlarıyla ilişki kurarak eylemlerimiz için koşulları nasıl oluşturduğumuz. 

Diğer bir neden ise, kültürün pratikte kendi içinde değil, sonsuz sayıda ve türde temsil yoluyla görülebilen sürükleyici bir kavram olmasıdır. Görüşler, bu tür temsillerin sınırlı bir kategorisi değildir, ancak yine de, bireyler ortak bir hedefe ulaşmak için bir anlaşmaya varmaya ve işbirliği yapmaya çalıştıklarında açık olma eğiliminde olan anlayışları ifade eder.

Bu tür süreçlerde, bu nedenle, anlam verme asıl yöntemdir. Ne, kim, neden ve nasıl ile başlayan sorular üzerinde asgari düzeyde karşılıklı anlayış ve anlaşma olmadan, bir ağ işleyemez. Görüşler, bir bireyin kültürel köklerini zorunlu olarak değiştirmeden etkilidir.

Bu nedenle, ağa bağlı olan fikir yapısı, görevlerin/projelerin nasıl anlaşıldığını veya nasıl çözülmesi gerektiğini düzenlemediği gibi, katılımcıların birbirlerinden beklentilerini veya neyin makul, gerekli ve gereksiz olduğunu da düzenlemez. Daha sonra geri döneceğim gibi, hem etkileyici hem de değişkendir.

BCS ağında bahsettiğim beş yapısal özellik, aynı zamanda, bu tür uluslararası işbirliği projelerinde problem çözmenin, aralarındaki etkileşim yoluyla yaratılan ne tür düzenleyici eylem koşullarına bağlı olduğuna dair ampirik örnekler olarak hizmet eder.

Bu, bireysel katılımcılar için anlamlı olan ve her şeyden önce tam da bu nedenle sonuçlar üreten bir uygulama etrafında birleşme sanatı ile ilgilidir. Bulgularımız, Kuzey Kutbu’ndaki diğer ortak proje çalışmalarıyla uyumludur, aslında, yasal olarak bağlayıcı düzenlemelerin zaman içinde geliştiği ve böylece kullanımdaki kuralların kağıt üzerindeki kurallardan önemli ölçüde farklı olduğu sonucuna varmaktadır.

Uzman gücü nedir
Bilgi gücü
Odul gucu nedir
Kişisel güç nedir
Zorlayıcı güç nedir
Meşru güç nedir
Güç ve güç türleri
Yasal güç

İtibar ve Kimlik

Çeşitli kültürlerden bireyler ortak yüksek öğrenimi geliştirmek ve yönetmek için bu kadar büyük projelerde işbirliği yapmak için bir araya geldiklerinde en az üç nokta aşikardır. Bir nokta, böyle bir sürecin nasıl başlaması ve yönetilmesi gerektiğine dair bir “eureka” çözümü olmamasıdır. Başkalarının deneyimleri faydalı olabilir ama bu bisiklet sürmeyi öğrenmek gibidir; vücudun deneme yanılma yoluyla kademeli olarak bir denge duygusu geliştirmesi gerekir.

Diğer bir nokta ise, tanınabilirlik ve aşinalığın dış eserlere bağlanamayacağı, bunun yerine temel kültürel unsurlar aracılığıyla doğrulanması gerektiğidir. Yalnızca en saf insan, uluslararası sınırları aşan bir işbirliği kurmanın, birinin elini nazikçe eldivene sokmaya ya da fişi kolayca prize takmaya benzediğini varsayabilir. Deneyenler, eldivenin çok küçük ve yuvanın çok geniş olduğunu yakında keşfedecekler; görüşlerin, algıların, değerlerin ve hedeflerin kurum liderlerinin imzaladığı sözleşmelerde belirtilen beklentilerle uyumlu olmadığı ortaya çıkar.

Bu noktaların her ikisi de önsel olarak aydınlatıcı görünse bile, BCS içindeki iş süreçlerinin oluşumu sadece “yaparak öğrenme” ile değil, aynı zamanda uygulama yoluyla öğrenmeyi öğrenme zorunluluğu ile de karakterize edilmiştir. Örneğin, Rus koordinatörler Norveçli çalışma liderine, Norveç HEI’sinden gelen mesajlar ve talimatlarla ilgili olarak hiçbir sorun yaşamadıklarını söylediklerinde, çalışma liderinin en açık yanıtı böyle bir açıklamaya güvenmek olacaktır.

Başka herhangi bir şey, işbirliğini kolayca bozabilecek ve karmaşıklaştırabilecek bir güvensizlik ifadesi olacaktır. Uygulamada, bu tür mesajlar beklendiği gibi takip edilmediğinde, Norveçli çalışma lideri için zorluk, koşulların ve HEI’deki dahili olaylar zincirinin, koordinatörün projesini ve görevlerini nasıl bir şekilde üstlendiğini anlamak ve kabul etmektir. Norveç tarafında amaçlanandan farklı bir yöndür.

Bu durumda çalışma lideri üç hata yapma riski altında olabilir. İlk olarak, koordinatörü sözlerini tutmadığı için eleştirebilir ve güvenilirliğini sorgulamaya başlayabilir. Büyük olasılıkla, koordinatör, mesajın dönüştürüldüğü ve yerel muhakeme ve koşullara uyarlandığı kendi bağlamında yaptığı bariz ön koşul altında, doğru olduğunu hissettiği şeyi görev bilinciyle yapmıştır.

Daha sonra, çalışma lideri, koordinatörün olayların neden olduğu gibi olduğuna ilişkin açıklamasını dinleyebilir ve buna dayanarak, ne olduğunu anladığına inanabilir. İşlerin nasıl bağlantılı olduğuna dair bir teoriyle, çalışma lideri sonunda koordinatöre gelecekte hem bu hem de benzer vakalarda nasıl devam etmesi gerektiği konusunda talimat vermeye cazip gelecektir.

tercüman tercüman

Biyografinin Tamamını Gör