Kapasite Geliştirme – İsviçre’de Eğitim Sistemi – Essay – Ödev – Tez – Makale – Çeviri – Tez Yazdırma -Tez Yazdırma Fiyatları

Kapasite Geliştirme

Üniversiteler, kurulların özerkliklerini azalttığından şikayet ediyor. Sözleşme (performans yetkisi) hükümet ile stratejik planlama ajansı arasında yapıldığından, UÖM kapsamında öngörüldüğü gibi stratejik ve işletme düzeylerinin ayrılma derecesi de sorgulanabilir. Yeniden değerlendirmenin halihazırda devam ettiğini gözlemledik. Örneğin, ETHZ/EPFL kurulunda yükseköğretim kurumlarının akademik personelinin profesörlerinin veya diğer temsilcilerinin bulunmasına yönelik teklifleri duyduk.

Diğer bir soru ise üniversitelerin, sözleşmelerde şeffaf ve kolay bir şekilde belirtilebilecek çıktılar üretip üretmediği ve ne ölçüde ürettiğidir. Performans yönergelerini hazırlamaktan sorumlu olanlar, bu konudaki sınırlamaları kabul ederler.

Örneğin, İsviçre Federal Hükümeti tarafından ETHZ/EPFL Kurulu ile birlikte hazırlanan performans talimatı, ETHZ/EPFL alanının organizasyonu ve faaliyetleri açısından karmaşıklığına atıfta bulunur ve bir performans talimatının etkinliğinin büyük ölçüde bağlı olduğunu belirtir. sözleşme yapan ortaklar arasında fikir birliğinin olup olmadığı. Bugüne kadar, performans yetkileri, karmaşık, uzun vadeli ve birbiriyle ilişkili çıktıları tam olarak hesaba katmamıştır.

Görevler, borsalar için mali destek de dahil olmak üzere durumları, görevleri ve aktif uluslararasılaşma politikasını belirler. Veya üniversitenin dahil olduğu devam eden faaliyetler hakkında rapor verirler (örneğin, ETHZ/EPFL alanında, IDEA Ligi ile kalite güvencesinin geliştirilmesi, lisans derecelerinin tanıtımına ilişkin bir stratejinin geliştirilmesi ve kademeli olarak kredi sisteminin getirilmesi).

Sözleşmede değerlendirilmesi kolay unsurlar, altyapı veya “girdiler” ile ilgilidir; bazı durumlarda, unsurlar usule ilişkin düzenlemelere atıfta bulunur. Sınırlamalar ve sorunlar, İsviçre’de kurulan sözleşmelere özgü değildir; diğer ülkeler arasında Finlandiya ve Fransa’da da sözleşme sürecine dahil edilen örtük ve açık anlaşmalar bulunmaktadır.

UÖM’nin ilk kez uygulandığı kurumların performans yetkileri yalnızca 1999’a kadar uzanmaktadır ve bu nedenle iç yönetim ve yönetişimdeki değişikliklerin düzenlemeleri ve etkileri henüz tam olarak görülmemektedir. Bununla birlikte, inceleme ekibi, iç yönetişim ve yönetimin yönleri üzerinde daha fazla düşünmeyi teşvik etmek için hangi sonuçların ve sorunların ortaya çıkabileceği konusunda spekülasyonlar yapmıştır.

UÖM ve net sorumluluklar fikri, rektörün veya başkanın (örneğin ETHZ/EPFL durumunda) rolünü güçlendirirken, genellikle üniversite yönetiminin bir özelliği olarak görülen üniversite karar alma mekanizması azalır. Ancak, şu ana kadar rektörler tarafından olası eylem kapsamının tam olarak uygulanması tam olarak gerçekleştirilememiştir. Rektörün yetkinliği, iş benzeri yönetim yöntemlerinin yalnızca dikkatli ve marjinal olarak uygulandığı bir “uzmanlık sistemi” olarak üniversitenin doğası gereği sınırlı olabilir.

Kapasite GELİŞTİRME nedir
Destekar
Hayata Destek Derneği nedir
Hayata destek duyurular
Hayat Ol Derneği kimin
Ses PROJESİ Hayata Destek
Hayata Destek Eğitimleri
Hayata Destek Derneği maaşları

UÖM’nin tanıtılmasının, belirlenen ve öncelikli çıktılara göre kaynakların dahili olarak tahsis edilmesine yol açması bekleniyordu. Yeniden tahsisler sonunda radikal yapısal değişikliklere yol açacaktır. Bu yazı itibariyle, önemli dahili yeniden tahsisler kanıt olarak bulunmamaktadır. Genel olarak fakültelerin yeni yönetim kültürünü öğrenmeleri, uyum sağlamaları ve yanıt vermeleri için zamana ihtiyaç duydukları düşünülmektedir. ETHZ/EPFL’de, başkanın daha güçlü rolünün çeşitli konularda daha hızlı yanıt verilmesine olanak sağladığına inanılıyordu, ör. profesör alımı.

Uygulamalı bilimler üniversitesinin reformunu ilerletmek, yeni üniversiteler kurmak veya ulusal araştırma önceliklerine yanıt olarak kaynakları etkin bir şekilde düzenlemek için gereken kararlar karmaşıktır ve ziyaret edilen kurumların çoğunun üst düzey yöneticileri, bu kararları almanın amaçlarını ve zorluklarını açıkça tanımlamıştır.

OECD gözden geçirenleri, UÖM’nin reformlarının ve beklentilerinin geleneksel ve/veya mevcut yönetişim düzenlemelerini aştığını takdir ediyor. Karar verme için yeni yöntemler ve temeller, İsviçre’de bu yönde hareket eden diğer OECD ülkelerinde olduğundan daha kolay uygulanmadı ve bu bağlamda, görünenden daha az “gerçek” tatbik edilen özerklik olduğu izlenimi edinildi.

Her durumda, liderliğin vizyonu ve etkinliği kurumlar arasında farklılık gösterir. OECD yorumcularının ziyaret ettiği bazı kurumlarda, üst yönetimde güçlü ve yönlendirilmiş stratejik düşünce etkileyiciydi.

Diğer durumlarda, farklılıklar ya liderlerin karar verme için etkili ve uygun bir çerçeve oluşturma ve kullanma kapasitelerinden yoksun olması ya da geleneklere bağlı kurumların iç dinamikleri ve sınırlı değişim kapsamı nedeniyle daha dramatik eylem ve inisiyatifleri engellediği için ortaya çıkar. üst düzey yönetim. Bu bağlamda, OECD denetçileri, üst düzey kurumsal yöneticilerin konumunu desteklemek ve güçlendirmek için bir araç olarak yeni ağ oluşturma ve ortaklık düzenlemelerine yönelik dürtü ve desteği görmektedir.

Başka önlemler de göz önündedir ve OECD gözden geçirenleri, yansıttıkları yönün doğru olduğuna inanmaktadır. Çok çeşitli talep ve beklentilerin olduğu karmaşık, dinamik bir ortamda, bu talep ve beklentileri yönetme ve karşılama yollarına ilişkin kararlar en iyi şekilde kurum düzeyinde alınır. OECD gözden geçirenleri, daha fazla çabanın kurumdaki liderliği ve yönetimi güçlendirebileceği iki alana dikkat çekti.

İlk olarak, üst düzey liderlik pozisyonlarında olanlar ve bölüm başkanı olarak sorumlulukları olanlar, karar vermeyi geliştirmek için kaynakların seviyeleri ve türleri, bu kaynakların çıktıları ve bireyler için olası sonuçları gibi yeni bilgi türlerine ihtiyaç duyarlar. , birimler ve kurum. OECD inceleme ekibi, bu tür bilgilerin hemen veya her yerde mevcut olmadığı izlenimini edindi.

İkincisi, daha önce de belirtildiği gibi, üst yönetim karar almak için yetersiz uzmanlığa sahip olabilir. Konfederasyon veya Kanton hükümetleri, belki CUS aracılığıyla veya kurumların başkanlarını bir araya getiren organlar aracılığıyla, ihtiyaç duyulan kapasitelerin geliştirilmesini desteklemek için araçlar sağlayabilir. Fransız deneyimi bu konuda öğretici olabilir.

Comité Nationale d’Évaluation, Observatoire des Cûts ve Fransız müteahhitlik politikası, üst düzey yöneticilerin kurum düzeyinde değerlendirme, kaynak tahsisi ve proje tasarımı ve uygulaması için anlamlı yollarla bilgi toplamasını gerektiriyordu.

Bu nedenle, ulusal hedeflere yönelik raporlar, bilgiler ve projeler üretmenin yanı sıra, girişimler üst düzey yöneticilerin kendi kurumları hakkında bilgi edinmelerine ve bu bilgileri uygulama becerileri kazanmalarına yardımcı oldu.

Kapasite geliştirme aynı zamanda, sözleşmelerin geliştirilmesinde üniversite rektörlerine tavsiye vermek üzere atanan harici Danışmanlar d’Établissement ve ilgili üniversitelerden yöneticilerin ortaklaşa geliştirmek için bir araya gelebileceği bir Agence de Modernization aracılığıyla da desteklenmiştir, örn. kayıt tutma yöntemleri ve idari ve yönetim görevlerinin yerine getirilmesinde deneyimlerin paylaşılması. Paylaşım için sınır ötesi fırsatlar halihazırda OECD’nin IMHE programı ve Avrupa Birliği’nde HUMANE (Avrupa’da Üniversite Yönetim ve Yönetim Ağı Başkanları) aracılığıyla mevcuttur.

Daha fazla özerklikten potansiyel kazanımlar elde edilecekse, üst düzey yöneticiler ve yönetim ekipleri inisiyatif almaya teşvik edilmeli ve bunu yapmak için finansman ve değerlendirmede bir miktar “risk” payı tanınmalıdır. Yani, başarısızlık riski inisiyatiften elde edilen potansiyel kazanımlara karşı tartılmalı ve sistemin tüm seviyelerinde uygun risk seviyeleri paylaşılmalıdır. Bu “risk marjı”, önceki idari uygulamalardan en büyük sapmalardan biri olabilir ve dolayısıyla sorumluluk kadar karar verme ve inisiyatif alanındaki bir değişimin en önemli sinyallerinden biri olabilir.

tercüman tercüman

Biyografinin Tamamını Gör