YÖNEYLEM (46) – BÖLÜMLER ARASI AKTİVİTELERİN KOORDİNE EDİLMESİ – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri

BÖLÜMLER ARASI AKTİVİTELERİN KOORDİNE EDİLMESİ

Önceki yazıda belirtildiği gibi, bir hat personeli veya matris organizasyonundaki bir proje yöneticisi, geleneksel veya işlevsel bir organizasyondaki bir yöneticiye göre zamanının daha büyük bir kısmını faaliyetleri “koordine etmek” için harcayacaktır. Bu nedenle, bu görev burada biraz düşünmeyi hak ediyor. Bu proje faaliyetlerini koordine etme sorunuyla başa çıkmak için TREND (Ağ Verilerinden Evrilen Dönüştürülmüş İlişkiler) adlı ağ tabanlı bir analitik araç geliştirdi. Bu teknik, “karşılıklı bağımlılık”, “belirsizlik” ve “prestij” kavramlarını içerir.

Proje faaliyetleri arasındaki sıralı karşılıklı bağımlılıklar, proje ağı tarafından uygun bir şekilde görüntülenir. Aktivite A B’den önce gelirse, o zaman B’nin çalışması A’nın çalışmasına bağlıdır. Bu durumda, bütünleştirme mekanizmaları planlar ve programlardır.

Şimdi, A ve B faaliyetlerini yürüten gruplarla ilişkili “prestij” ve “otorite” kavramlarını düşünün; o zaman işbirliği daha zor olacaktır. “Prestij, her bir grubun firmanın organizasyon şemasındaki konumundan çıkarılabilirken, bağımlı olan tarafın düşük göreceli yetkiye sahip olduğu düşünülen karşılıklı bağımlılıklar açısından göreceli otorite kurulabilir. 

Yani, eğer A etkinliği B’den önce gelirse, o zaman B’nin görece yetkisi düşük olacaktır. B grubu ağırlıklı olarak A grubuna bağlı olsaydı çatışma tahmin edilebilirdi, ancak grup B organizasyonda A grubuna göre çok daha yüksek prestije sahipti. Bu durumda proje yöneticisi, koordinatör bir rolde hizmetlerine olan özel ihtiyacı tahmin edebilirdi.

Son olarak, “belirsizlik” kavramı önemlidir. Lawrence ve Lorsch12, tipik olarak sağlıklı kuruluşlarda, işlerinde yüksek derecede belirsizlikle (temel araştırma veya pazarlama gibi) başa çıkması gereken bireyler ve grupların, düşük düzeyde belirsizlik içeren işler yapan meslektaşlarından önemli yönlerden farklı olduğunu belirtmektedir (örneğin imalat veya muhasebe olarak).

Bu iki gruptaki farklılıklar, zaman ufukları, resmi otoriteye güvenme derecesi ve görev başarılarına karşı kişilerarası ilişkilere verilen değer derecesi açısından ölçülebilir. Belirsizliğin temsili bir ölçüsü, Bölüm 9’da açıklanan PERT sisteminde kullanılan aktivite süresi zaman tahminleri aralığı (kötümser zaman eksi iyimser zaman) olabilir.

A ve B grupları arasındaki belirsizlikteki daha büyük farklılıkların, örgütsel yönelimde daha büyük farklılıkları ve gruplar arasında etkili işbirliğine ulaşmada daha fazla zorluğu ifade ettiği varsayılmaktadır.

Bu tür gruplar, kelimenin tam anlamıyla farklı organizasyonel dilleri konuşurlar ve etkili bir şekilde ilişki kuracaklarsa, her iki dili de konuşan bir üçüncü tarafın (proje yöneticisi) kendileri için çeviri ve bütünleştirme yapmasını gerektirir. Her ikisi de yüksek belirsizliğe sahip iki grubun koordinasyonu daha doğrudan olabilir, muhtemelen komiteler tarafından idare edilebilirken, her ikisi de düşük belirsizliğe sahip iki grup genellikle hiçbir özel koordinasyon problemi göstermez.

Dolayısıyla, bir proje yöneticisinin ilgili proje faaliyetlerini koordine etmek için özel dikkat gerektiren olası alanları belirlemek için davranış bilimi ilkeleri ile birlikte proje ağını kullanması mümkündür.

PROJE PLANLAMASINDA KAYNAK KISITLAMALARI

Kaynak tahsisi muhtemelen bugün PERT / CPM’nin diğer tüm yönlerinden daha fazla ilgi görüyor. Bunun bir nedeni, 1973-74 petrol krizinden bu yana, proje uygulaması için gereken kaynakların maliyetini daha da yükselten (böylece onları nispeten daha önemli hale getiren) dünya çapındaki enflasyon sarmaldır. Diğer bir neden de, yükselen faiz oranlarının, birçok büyük tesis inşaatını ve sermaye yatırımı projelerini doğrudan etkileyen borçlanma maliyetini önemli ölçüde artırmasıdır. Bu tür kredi ile finanse edilen projelerin kayması, proje bütçeleri ve maliyet beklentileri üzerinde yıkıcı bir etkiye sahip olabilir.

Diğer bir neden, kaynak kısıtlamaları proje çizelgeleme resmine girdiğinde genellikle gerekli olan karmaşık çözüm prosedürlerinin uygulanmasını daha uygun maliyetli hale getiren son yirmi yılda bilgisayar teknolojisinde devam eden ilerlemelerde yatmaktadır.

Ayrıntılı bir proje çizelgesi oluşturan temel PERT / CPM prosedürleri, zamanlama sürecinde kaynak kullanılabilirliklerinin dikkate alınmaması açısından sınırlıdır. Bu temel prosedürler, dolaylı olarak, mevcut kaynakların sınırsız olduğunu ve yalnızca teknolojik (yani, öncelik) gerekliliklerin işin başlama / bitiş zamanlarını kısıtladığını varsayar.

Bunun bir sonucu, üretilen programların kaynak kısıtlamaları dikkate alındığında gerçekçi olmayabilmesidir. Bu nedenle, temel yalnızca zamanlı PERT / CPM ileri-geri geçiş prosedürü, bazı deneyimli kullanıcılar tarafından “uygulanabilir olmayan programlar üretmek için uygun bir prosedür” olarak adlandırılmıştır.

Burada kaynak kısıtlamaları konusunu tartışırken, zaman maliyeti ödünleşim prosedürlerinin dahil edilmediğine dikkat etmek önemlidir. Bu prosedürler tipik olarak sınırsız kaynak varsayar, temelde bu bölümde tartışılan prosedürlerden farklıdır ve Bölüm 8’de ele alınmıştır.

Tabii ki, alternatif proje süreleri ve maliyetleri, alternatif kritik kaynak seviyelerinin ve bunlarla ilişkili maliyetlerin simülasyonu bağlamında kapsanabilir. Böyle bir yaklaşım burada tartışılan prosedürlerle mümkündür, ancak kapsamlı hesaplama kaynakları gerektirir.

Kaynak kısıtlamaları giderek daha önemli olmakla birlikte, ne yazık ki PERTICPM’in bazı temel kavramlarını karmaşıklaştırmakta ve değiştirmektedir. Örneğin, kaynak kullanılabilirliği kısıtlandığında proje boyunca en uzun faaliyet dizisi, temel salt zamanlı PERTICPM yaklaşımı tarafından belirlenen kritik yol ile aynı olmayabilir.

Diğer bir fark, temel yalnızca zaman prosedürlerinde benzersiz bir Erken Başlama zamanı (ES) çizelgesi varken, kaynak kısıtlamaları altında birçok farklı ES çizelgesi mevcut olabilir. Bu farklılıkları anlamak için, sınırlı kaynakların zamanlama bolluğunu (dalgalanma) nasıl etkilediğine bakmak gerekir.

SINIRLI KAYNAKLAR PROGRAM YERLEŞİMİNİ NASIL ETKİYOR

Her bir düğümün yanında belirtilen etkinlik sürelerine sahip basit bir 11 etkinlikli ağı (düğüm üzerinde etkinlik biçimi) gösterir. Bu ağ için tüm ES çubuk grafik programını gösterir. Görüldüğü gibi, proje süresi 18 haftadır, kritik yol A-C-I-J-K faaliyet (iş) dizisidir ve B, D, E, F, G ve H işlerinin tümü pozitif bolluğa sahiptir.

Şimdi, C ve G işlerinin her birinin, kaldırma vinci gibi özel bir ekipman parçasının kullanımını gerektirdiğini varsayalım. Ancak yalnızca bir vinç mevcuttur. Ve E ve F işlerinin her birinin özel bir buldozer gerektirdiğini, ancak yalnızca birinin mevcut olduğunu varsayalım.

Bu kaynak kısıtlamalarının doğrudan sonucu, ne C ve G ne de E ve F işlerinin ES yalnızca zaman çizelgesinde belirtildiği gibi aynı anda gerçekleştirilememesidir. Daha önce de gösterildiği gibi, her bir çiftteki işlerden birine veya diğerine öncelik verilmeli ve her bir çiftin sıralı olması gerekir.

Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri

tercüman tercüman

Biyografinin Tamamını Gör