Ekim 2020

Showing 12 of 47 Results
YÖNEYLEM (56) – Alt Bağlı Budama – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Alt Bağlı Budama Proje planlamasının herhangi bir noktasında (yani herhangi bir kısmi program için) kalan (planlanmamış) faaliyetler için minimum uzunluk çizelgesinin olası kaynak çatışmaları göz ardı edilerek hesaplanabileceğini unutmayın. Diğer bir deyişle, kalan faaliyetlerin süresi ve öncelik gereksinimleri tarafından ima edilen kalan işin kaçınılmaz bir süresi vardır. Bu yolun tamamlanma süresi, bu kısmi programdan kaynaklanan herhangi bir kısmi programın tamamlanma süresinin alt sınırını oluşturur. Referans 17'nin yazarları bunu önceliğe dayalı düşük bağlılık (LBP) olarak adlandırmaktadır. Bilinen bir tam programın (mevcut üst sınır olarak adlandırılır) tamamlanma süresinden daha uzun değilse, kısmi program budanabilir. Diğer bir alt sınır türü, öncelik kısıtlamaları göz ardı edilerek ve kaynak gereksinimleri aranarak hesaplanabilir. Her kaynak türünün her türlü içeriği, günlük kaynak gereksinimi çarpı etkinlik süresinin tüm etkinliklerinin toplamına eşittir. Her bir zaman diliminde kaynak kullanılabilirliği konusunda bilinen bir sınırla, kaynak tabanlı bir alt sınır (LBR) açıkça belirtilir. Örneğin, söz konusu proje bazı kaynak türlerinde 100 adam-günlük çalışma gerektiriyorsa ve bu türden 7 adam her gün müsaitse, proje başlamadan önce süresinin 15 güne eşit ya da daha fazla olması gerektiğini biliyoruz (y = 14.3 = 15). Benzer şekilde, 5 günlük bir karar süresine sahip bir kısmi programın dikkate alındığını ve toplam 75 adam-günlük planlanmamış işin kaldığını varsayalım. 15 günlük olası bir çözüm varsa ve kaynak limiti günde 7 kişiyse, 5. gün ile 14. gün arasındaki 10 gün içinde (yani, mevcut programdan bir gün az) yalnızca 70 dakika gün mevcut. Bu nedenle, bu kısmi program muhtemelen daha kısa kapsamlı bir çözümün parçası olamaz ve ortadan kaldırılabilir. Uygulamada, hem önceliğe dayalı LB hem de kaynak tabanlı LB, hesaplamalı olarak yukarıdaki açıklamaların önerdiğinden çok daha verimli bir şekilde uygulanabilir. Örneğin, kritik yol bilgisini kullanmanın daha uygun bir yolu, bugüne kadarki en iyi tam takvime dayalı olarak her aktivite için bir geç başlama zamanı (LST) hesaplamaktır. Kalan planlanmamış etkinlikler kümesindeki bir etkinliği LST'sine eşit veya ondan büyük bir tarihte bırakan herhangi bir kısmi program, iyileştirilmiş bir çözüme yol açamaz. Yukarıda bahsedilen iki LB'nin hesaplama deneyimi yoluyla nispeten zayıf olduğu bulunmuştur çünkü bunlar ya kaynak kısıtlamalarını dikkate alırlar ve öncelik kısıtlamalarını göz ardı ederler ya da tam tersi. Bu iki LB'nin kullanılması, örneğin, örnek problemimizde düğüm 4'ün ortadan kaldırılmasına izin vermeyecektir. Hem kaynak hem de öncelik kısıtlamalarının aynı anda değerlendirilmesini içeren daha güçlü bir LB geliştirilebilir. Kritik sıra alt sınırı (LBC) olarak adlandırılan bu sınır, Referans 16 ve 17'de açıklanmaktadır. Uygulamada, üç alt sınırın tümü (yani, LBC, LBR ve LBP) hesaplanır ve üçün en büyüğü, kısmi program için alt sınır. Şekil 7-23, şekil 7-4'teki tanıdık 2 kaynaklı problem için indirgenmiş bir çözüm ağacını göstermektedir. İlk alt sınır 19'dur (kaynak 1'e göre LBR: ancak Şekil 7-12'nin buluşsal çözümüne dayanan 22'nin alt sınırı da kullanılabilir. Kümülatif kaynak boşluğu (aşağıda açıklandığı gibi, dallanmada kullanılır) her bir kısmi program için belirtilir. Baskınlık veya alt sınır budama ile ortadan kaldırılan kısmi program alternatifleri belirtilmiştir. Görüldüğü gibi, optimum program süresi 20 gündür. Şekil 7-24 sonuçta ortaya çıkan çubuk grafik programını da  gösterir. AĞAÇ GELİŞTİRME VE DUBLAJ KURALLARI B & B ile kaynak kısıtlı programlama problemini çözme işlemi, (1) dallanma veya ağacı oluşturma, (2) düğümleri sınırlama veya değerlendirme ve (3) ağacın optimum olmayan kısımlarını budama gibi birincil ardışık adımları da içerir. Yukarıdaki örnekten de görülebileceği gibi, budama ne kadar etkili olursa prosedür o kadar verimli hale gelir. Bununla birlikte, budama, ağacın büyümesine izin verme biçimi, yani dalın seçildiği bir sonraki budanmamış düğümün seçilme biçimi ile de geliştirilir. Dallanma için kullanılan düğüm seçim kuralı, çözüm ağacının iki güçlü şekilde zıt şekilde gelişmesine neden olabilir. Böyle bir yol "geri izleme" olarak adlandırılır. Bu şemada ağaç, tamamen yeni bir çözüm elde edilene kadar sınırlı bir alanda derinlemesine çok hızlı gelişir; Ağacın yanal alanları, bu sınırlı alan tamamen keşfedilip budanana kadar da araştırılmaz. Ağacın geliştirilebileceği ikinci yol "atlama takibi" olarak adlandırılır. Bu durumda, ağaç eninde daha hızlı büyüme eğilimindedir ve aşağı doğru hareket, yanal olarak aşağı yukarı tekdüze bir şekildedir. Atlama şemaları, geri izleme prosedürlerine göre önemli ölçüde daha fazla bilgisayar depolaması gerektirir, ancak genellikle daha kısa bilgisayar süresinde çözülebilir. Daha da önemlisi, kısıtlı kaynak çizelgeleme problemi için, çizelge baskınlığına göre ağaç budama, atlama ile mümkündür, ancak geriye doğru izleme de mümkün değildir. Atlamayla sonuçlanan iki düğüm seçim kuralı şunlardır: En az alt sınıra sahip düğümü seçin veya geçerli kısmi zamanlama zamanına kadar en az toplam birikmiş kaynak boşluğuna sahip düğümü seçin. Bununla birlikte, herhangi bir düğüm kuralının tek başına kullanılması, çok büyük problemler üzerinde birkaç kuralın birlikte kullanılması kadar etkili değildir; bunun nedeni, birçok düğümün aynı alt sınırlara da sahip olabilmesidir. Daha önce açıklanan üç alt sınırı içeren bir dizi kısmi program "özniteliği", dallanacak bir sonraki düğümü seçmek için bir "karar vektörü", yani bir dizi bağ bozma kuralı halinde gruplanabilir. Vektördeki ilk öznitelik için bağ yoksa, diğer öznitelikler de yok sayılır. B & B prosedürleri, kısıtlı kaynak programlama problemine saldırmak için matematiksel olarak titiz alternatiflerin belki de en umut verici yolunu temsil eder. Bilgisayar bellekleri, bilgisayar zamanının maliyetindeki önemli düşüşlerle birlikte genişledikçe, bu prosedürler, en azından bazı küçük-orta ölçekli problemler için de, daha az mantıksız hale geldi. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
AĞAÇ GELİŞTİRME VE DUBLAJ KURALLARI Alt Bağlı Budama kaynak türünün her türlü içeriği Kümülatif kaynak boşluğu Ödevcim yolun tamamlanma süresi YÖNEYLEM (56) – Alt Bağlı Budama – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (56) – Alt Bağlı Budama – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (55) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
ÇÖZÜM AĞACININ BUDANMASI Hakimiyeti Planlama Ödevcim Program hakimiyetini belirlemek YÖNEYLEM (55) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (55) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (54) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Buluşsal yöntemler söz konusu olduğunda başka bir kullanım, belirli bir problem üzerinde birkaç buluşsal yöntemden hangisinin en etkili olabileceğini tahmin etmede veya zamanlama verildiğinde, ağ yapısındaki ve / veya kaynak kısıtlamalarındaki değişikliklerin zamanlama süresi üzerindeki etkisini tahmin etmektir. seçilmiş sezgisel ağlar. Problem özellikleri ve belirli bir çözüm tekniğinin etkililiği arasındaki ilişkiyi açıklama girişimlerinde farklı araştırmacılar tarafından çeşitli nicel faktörler veya özet ölçüler test edilmiştir. Genel olarak bu girişimler başarılı olmadı. Bununla birlikte, pattersonI3, hem tek hem de çok projeli problemlerden oluşan bir örneklem üzerinde proje süresinin en aza indirilmesi için seçilen sezgisel kuralların göreceli etkililiğini tatmin edici bir şekilde tahmin eden bir regresyon modeli geliştirmiştir. Ağ özet önlemlerinin biraz farklı bir şeması Referans 7'de açıklanmıştır. Şimdiye kadar önerilen bu tür şemalardan daha eksiksiz olan biri, hem proje ağı tanımlayıcı önlemlerinin genel bir şemasını hem de kaynak kısıtlı programlamada kullanım için faktörleri sağlamayı amaçlamaktadır. . Bu yaklaşım, olası özet ölçüler alanını 3 kategoriye ayırır. Tablo 7-3 bu kategorileri, her bir kategorideki seçili özet önlem örnekleri ile birlikte göstermektedir. Bu tür özet önlemlerin potansiyel bir kullanımı, gerçek çözümün bilgisayarla yapılmasının gerekliliğinden kaçınmak için alternatif kaynak kullanılabilirlik düzeylerinin proje süresi üzerindeki etkisini tahmin etmektir. Örneğin, Şekil 7-17'de gösterilen ağ, bilgisayar tabanlı bir yönetim bilgi sistemi için yazılımın tasarımını ve uygulamasını içeren gerçek bir proje içindir. Bu durumda ihtiyaç duyulan kaynaklar 2 farklı bilgisayar programcısıydı. Kaynak sınırlarına bakılmaksızın hesaplanan proje süresi 75 gündü. Bununla birlikte, her türden programcı sayısı ciddi şekilde sınırlıydı. Her bir personel türünün olası kombinasyonları 3 tip 1 ve 7 tip 2 ile maksimum 5 tip 1 ve 9 tip 2 arasında değişiyordu (faaliyet süreleri hesaplandı ve kaynak yüklemesiyle değişmedi). Ağ, bu 9 insan gücü mevcudiyet düzeyinin her biri altında arka arkaya planlandığında (minimum Geç Bitirme T i e sezgisel kullanılarak), Şekil 7-18'de sabit eğri ("programlanmış" değerler) ile gösterilen proje süreleri elde edilmiştir. Tablo 7-3'te gösterilen özet ölçüm türlerinin seçilmiş kombinasyonlarını kullanarak bu planlanmış değerleri tahmin etmek için bir regresyon denklemi geliştirilmiştir. Bu regresyon denklemi, etkileşimli bir bilgisayar programı biçiminde ön yayın modeli için temel olarak kullanıldı. Program, standart ağ verileri (yani süreler ve mantık), kaynak gereksinimleri ve her türden kaynak sınırlarının olası kombinasyonları verildiğinde, gerekli özet önlemleri otomatik olarak hesapladı ve Şekil 7-18'de gösterilen "tahmin" sürelerini üretti. ÖZET Kaynak kısıtlamalarını karşılamak için faaliyetlerin programlanmasına yönelik teknikler, geçtiğimiz 20 yıl içinde hem sayı hem de kapasite açısından önemli ölçüde gelişmiştir. Özellikle son 10 yılda bu alanda artan faaliyet görüldü. Son 10 yılda, optimum kaynak kısıtlı çözümler üretmek için örtük numaralandırma prosedürlerinin geliştirilmesinde önemli ilerleme kaydedilmiştir. Ve bilgisayar teknolojisindeki sürekli gelişmeler nedeniyle, bu prosedürler, özel durumlarda orta büyüklükteki problemlere pratik uygulama alanı içinde görünmektedir. Bununla birlikte, bu prosedürlerle ilişkili kompütasyon süresinin aşırı tahmin edilemezliği, büyük olasılıkla, ya iyileştirilmiş algoritmalar geliştirilinceye ya da problem özelliklerinden yalnızca etkili olacakları durumlarda bunları uygulayarak yararlanmanın yolları bulunana kadar bunların yaygın kullanımını engelleyecektir. Sezgisel planlama prosedürleri de son 10 yılda önemli ilerleme kaydetmiştir. Günümüzde, çok çeşitli özel koşullar altında en büyük ağları idare edecek çeşitli ve yaratıcı buluşsal yöntemler sunan düzinelerce büyük ölçekli, bilgisayar tabanlı proje planlama paketi mevcuttur. Bu tür sezgisel prosedürler ticari uygulamaların temelini oluşturur ve büyük olasılıkla yakın gelecekte olmaya devam edecektir. EGZERSİZLER 1. Burgess seviyelendirme prosedürünü ve yukarıdaki Şekil 7-4'teki ağ için revize edilmiş kaynak gereksinimlerini kullanarak, kaynak gereksinimlerini mümkün olduğunca seviyelendirin. 2. OSS'deki etkinlikleri sıralamak için min-LS kuralı yerine en kısa iş ilk buluşsal yöntemini (Tablo 7-1'deki SIO kuralı) kullanarak, Şekil 7-4'teki ağı Şekil 7-13'teki temel prosedürle yeniden planlayın . Bağlar durumunda en düşük iş numarasını kullanın. 3. Şekil 7-4'teki ağ için yukarıda (1) 'de verilen yeni kaynak gereksinimlerini ve 8 tip A, 8 tip B için mevcut kaynakları kullanarak, Şekil 7-11'deki temel programlama prosedürünü uygulayın. 4. Yukarıdaki 4. alıştırmayı tekrarlayın, ancak OSS'deki aktiviteleri sipariş etmek için Min-LS kuralını kullanmak yerine, Tablo 7-1'de gösterilen "En Büyük Kaynak Talebi" (GRD) kuralını kullanın. Bağlar durumunda en düşük iş numarasını kullanın. 5. Şekil 7-15'te ana hatları verilen Wiest prosedürünü kullanarak Şekil 7-4'teki örneği planlayın. Yalnızca kaynak tipi A'nın gerekli olduğunu, Şekil 7-4'te gösterilen A tipi aktivite kaynak gereksinimlerinin "Normal mürettebat boyutu" olduğunu ve maksimum ve minimum yüklemelerin sırasıyla bir birim fazla veya bir birim az olduğunu varsayın. Mevcut A tipi kaynakların 8 birime eşit olduğunu varsayın. Planlama maliyetlerini göz ardı edin. 6. Şekil 7-9'da gösterilen proje programını Burgess algoritmasını kullanarak doğrulayın. KAYNAK KISITLI PROJE PLANLAMASI İÇİN ŞUBE VE SINIR YÖNTEMLERİNİN UYGULANMASI Kaynak kısıtlı proje planlamasına uygulandığı şekliyle buradaki dal ve sınır yönteminin açıklaması Stinson, Davis ve ~ humawala'ya dayanmaktadır. " başlama zamanları öyle ki tüm proje minimum sürede tamamlanır; (1) her faaliyetin kaynak gereksinimleri, faaliyetin devam ettiği tüm aralık boyunca her kaynak türü için sabit bir seviyededir, (2) her bir kaynak türünün kullanılabilirlik seviyesi tüm proje süresi boyunca sabittir ve (3) faaliyetler başladıktan sonra kesintiye uğramaz. Kısıtlı kaynak programlama problemi için B & B prosedürü, karar ağacında benzersiz "kısmi programları" temsil eden düğümler oluşturmayı içerir. Her kısmi program, toplam aktivite sayısının bazı alt kümeleri için planlama kararlarını temsil eder. Oluşturulan kısmi programlar her zaman uygulanabilirdir (yani, hem öncelik hem de kaynak kısıtlamalarını karşılarlar) ve yedeksizdir (hiçbir program tam olarak aynı değildir). Dahası, çözüm ağacı, her olası uygulanabilir proje çizelgesinin ağacın uç düğümlerinde var olacağından yorucudur. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ağ özet önlemleri Buluşsal yöntemler KAYNAK KISITLI PROJE PLANLAMASI İÇİN ŞUBE VE SINIR YÖNTEMLERİNİN UYGULANMASI Ödevcim YÖNEYLEM (54) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (54) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (53) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
AĞ ÖZELLİKLERİ: KAYNAK KISITLI PLANLAMADA KULLANIM etkililiğin öngörülemezliğinin ortak zayıflığı Ödevcim OPTİMİZASYON PROSEDÜR prosedürünü başlatmak için Sezgisel ve optimizasyon prosedürleri YÖNEYLEM (53) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (53) – OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (52) – Wiest'in SPAR-1 Modeli – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Wiest'in SPAR-1 Modeli SPAR-1 modelinde her iş, kendisine atanabilecek normal, maksimum ve minimum düzeyde kaynaklara sahiptir. İş performansı için gereken toplam adam günlerinin, kaynak yüklemesine bakılmaksızın sabit olduğu varsayıldığından, atanan kaynakların düzeyine bağlı olarak iş süresi normal, "çökmüş" (kısaltılmış) veya "uzatılmış" (artırılmış) olabilir. normal, maksimum veya minimum. Kaynak tahsisi, işin kritik olup olmamasına göre program tarafından otomatik olarak yapılır. Şekil 7-15'e bakıldığında, SPAR-1 modelinin d = I gününden başlayarak günden güne yinelediği görülebilir. ES = 1 olan işler gevşekliklerine göre seçilir ve sıralanır ("artırma kritik iş rutini" aslında daha sonra devreye girer ve aşağıda açıklanacaktır). Planlanacak iş kritik değilse, normal seviyede kaynaklarla ("normal mürettebat boyutu") programlamaya çalışılır. Bu mümkün değilse, iş d + 1 gününe ertelenmeden önce minimum ekip boyutu dikkate alınır. Programlanacak iş kritik ise farklı bir prosedür izlenir. İlk olarak, yeterli kaynaklar mevcutsa, iş maksimum tahsisatına göre planlanır; yani çöktü. Bu mümkün değilse, normal bir mürettebat büyüklüğü dikkate alınır. Bu denemelerden hiçbiri başarılı olmazsa, iki özel alt program denenir. Bunlardan ilk olarak, şu anda aktif olan işlerden gerekli kaynakları ödünç almak için çaba harcanmaktadır. Bir işten kaynaklar, ancak işin sonuçta ortaya çıkan "esnetilmesi" tüm projeyi geciktirmediğinde ödünç alınır. Kritik işler için denenebilecek ikinci alt rutin, etkin işleri daha sonraki bir başlangıç ​​tarihine yeniden planlar. Yani, projeyi geciktirmeden ertelenebilecek işler, daha sonraki bir döneme kadar planlama için ertelenir; böylelikle serbest bırakılan kaynaklar kritik işe atanmaya hazırdır. Bu yeniden planlama rutini, esasen "ileriye bakma" özelliğinin sahip olabileceği aynı etkiye sahiptir. Bununla birlikte, kritik işlerin ihtiyaçlarını tahmin etmek için gerçekten ileriye bakmak yerine (ki bu, faaliyetler her zaman ES tarihinde programlanmadığından, sınırlı kaynaklar durumunda zor olacaktır), model günden güne ilerledikçe önceki kararları değiştirir. Kritik işler kadar ihtiyaç duymayan işlere daha önceki dönemlerde tahsis edilen kaynakları "geri alarak" yapılır. Özel alt yordamların hiçbiri (kaynakları ödünç alma veya etkin işleri yeniden planlama) başarılı olmazsa, kritik işin başlangıcı ertelenmeden önce bir minimum kaynak düzeyi çizelgesi denenir. Ardından, tüm olası işler d gününde planlandıktan sonra, atanmamış kaynaklardaki eklenti alt yordamı çağrılır. Bu prosedürde, kullanılmayan kaynakların bir listesi derlenir. Maksimum tahsis seviyelerinde olmayan bu kaynakları gerektiren aktif işlerin bir listesi de artan gevşeklik sırasına göre derlenir. Bu işlerin atanmış seviyeleri daha sonra işler veya kaynaklar tükenene kadar artırılır. Program yeni bir güne (yani gün d + I) yinelendiğinde, artırma kritik işler alt yordamı denenir. Bu özellik ile önceden planlanan ve halen aktif olan işler incelenir. Bunlardan herhangi biri kritikse ve maksimum seviyesinden daha düşük bir kaynak seviyesine sahipse ve kaynaklar hala mevcutsa, o işin kaynak dağılımı maksimum seviyeye kadar mümkün olduğunca arttırılır. Program günden güne hareket ettikçe, tüm kritik yol verilerini, yani erken ve geç başlama ve bitirme zamanlarını ve iş gevşekliğini de günceller. Bu adımın önemi açıktır, çünkü bir işin kritikliği model tarafından alınan eylemlerle değiştirilebilir. Örneğin, kaynaklar kritik bir işe yükseltildiğinde, sonuçta ortaya çıkan süre azalması, işin olumlu bir gevşeklik kazanmasına ve kritik olmamasına neden olabilir. Tüm işler tüm günler boyunca planlandığında, programın maliyeti, günlük genel masraflar, vade tarihi ikramiyeleri veya cezaları ve varsayılan mevcut seviyelere göre kaynak maliyetleri dahil olmak üzere hesaplanır. Önceki programlarla karşılaştırılan programın maliyetine bağlı olarak, prosedür ya sonlandırılır ya da yeni bir mevcut kaynaklar seti test edilir. SPAR-1, iş bölme, vardiya veya vardiyasız zamanlama, değişken kaynak limitleri ve tekli veya çoklu projeler gibi çeşitli özel varsayımlar altında birkaç bin iş ve birkaç düzine kaynak tipini barındırabilir. Küçük test problemleri üzerine SPAR-1'den elde edilen sonuçlar, bazı durumlarda neredeyse optimal sonuçlar verdiğini göstermiştir. Bununla birlikte, karmaşıklığından bağımsız olarak hiçbir sezgisel tabanlı program, daha önce belirtildiği gibi, optimal bir proje çizelgesi vermeyi ve hatta problemden probleme tutarlı olarak en iyi sonuçları vermeyi garanti edemez. Doğrusal programlama gibi analitik prosedürler, tutarlı bir şekilde en iyi çözümleri sağlayabilir, ancak birkaç özel koşula sahip nispeten küçük projelerle sınırlıdır. Bu nedenle ve sınırlamalarına rağmen, sezgisel prosedürler, öngörülebilir bir gelecek için, sınırlı kaynak koşulları altında gerçekçi boyutlu projeleri planlamak için en iyi yaklaşımı sunuyor gibi görünmektedir. OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ Kısıtlı kaynak çizelgeleme prosedürlerinin diğer bir ana kategorisi - optimal çözümler üretmek için olanlar sezgisel yöntemlere göre nispeten daha az pratik ilerleme ile karakterize edilmiştir. Geliştirilen optimizasyon prosedürleri iki alt kategoriye ayrılabilir: 1. Çevrimiçi programlamaya dayalı prosedürler (LP); 2. Sayısal ve diğer matematiksel tekniklere dayalı prosedürler. Doğrusal programlama (LF ') ilk olarak 1960'ların başlarında kısıtlı kaynak planlama problemini çözmek için bir yöntem olarak önerildi. Sorunun çok sayıda formülasyonu önerilmiş, ancak yalnızca birkaç faaliyetin küçük sorunlarının çözülmesi dışında pratik olmadığı görülmüştür. Wiest, kısıtlı kaynak problemi üzerine bu ilk LP formülasyonlarının kullanımını "bir çakıl taşını hareket ettirmek için bir buldozer kullanmaya benzer" olarak tanımladı. 20 Wiest, dört kaynak türüne sahip 55 aktiviteli bir ağın 6.000'den fazla denklem gerektireceğini gösterdi ve 1.600 değişken. Daha sonra araştırmacılar bu erken formülasyonları geliştirdiler ve biraz daha büyük sorunları çözdüler. Son yıllarda, bilgisayarların artan kapasitesi ve azalan maliyeti ile bazı araştırmacılar, doğrusal programlama prosedürlerinin tek başına veya diğer yaklaşımlarla birlikte kullanımını bir kez daha araştırmaya başladılar. İkinci tip yaklaşımın bir örneği, minimum proje süresine ulaşmak için gereken hesaplama süresini azaltmak için minimum sınırlama prosedürünü tamsayı LP ile birleştiren Patterson ve Huber14'tür. Esasen, yaklaşımları, LP algoritmasının üzerinde arama yapması gereken olası çözümlerin alanını azaltmak için optimizasyon prosedürünü "iyi" bir alt sınır çözümle başlatmayı içerir. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
Maksimum tahsis seviyeleri maksimum ve minimum düzeyde kaynak Ödevcim OPTİMİZASYON PROSEDÜRLERİ SPAR-1 modeli YÖNEYLEM (52) – Wiest'in SPAR-1 Modeli – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (52) – Wiest’in SPAR-1 Modeli – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (51) – Sezgisel Kuralların Göreceli Etkinliği – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Bu örnekte gösterilen prosedür, geniş bir programlama problemleri sınıfına potansiyel olarak güçlü bir genel yaklaşımı temsil etmektedir. Prosedür, birden çok proje problemine ve tek projeye uygulanabilir. Çoklu proje durumu için, her proje için proje başlangıç ​​ve bitiş tarihleri ​​gereklidir. Bu bilgi, planlama için çeşitli aktivitelerin dikkate alındığı sıranın belirlenmesine izin vermek için toplam aktivite bolluğunu (kayan) veya eşdeğer geç başlama zamanlarını hesaplamak için kullanılır. Ayrıca, dikkate alınan kaynak sayısının bu prosedürle sınırlı olmadığı, yalnızca kullanılan bilgi işlem sisteminin kapasitesi ile sınırlı olduğu vurgulanmalıdır. Bu basit örnekle gösterilen temel yaklaşım, aslında, ticari olarak sunulan bazı büyük bilgisayar programları da dahil olmak üzere, sezgisel tabanlı kısıtlı kaynak programlama sistemlerinin çoğunun nasıl çalıştığıdır. Bununla birlikte, burada belirtilen temel adımlar, proje faaliyetlerinin fiili çizelgeleme uygulamasında izlenen çeşitli varyasyonların daha gerçekçi simülasyonuna izin vermek için genellikle önemli ölçüde süslenmiştir. Bu süslemelerin bazı örnekleri daha sonra verilecektir. Sezgisel Kuralların Göreceli Etkinliği OSS'deki faaliyetleri sıralamak için minimum gevşeklik dışında bir buluşsal yöntem kullanılmışsa, örnek ağ için farklı bir program üretilmiş olabilir. Min-bolluk buluşsal yöntemi burada kullanıldı çünkü birçok çalışmada genellikle en iyi sonuçları verdiği bulundu. Örneğin, Tablo 7-1'de gösterilen 8 kuralı karşılaştıran 1975 tarihli bir çalışma, minimum gevşeklik kuralının genellikle Şekil 7-14'te gösterildiği gibi diğer 7 kurala göre daha iyi performans gösterdiğini göstermiştir. Bu sonuçlar, minimum program süresi açısından optimal çözümün hesaplanabildiği küçük (yani 27 etkinlikli) çok kaynaklı problemlerin bir örneğine dayanıyordu. Boyutları 180 aktiviteye kadar değişen daha büyük ağlar için gerçek uygulamalardan oluşan farklı bir çalışma, Geç Başlatma (minimum gevşekliğe eşdeğer) veya Geç Bitirme buluşsal yönteminin hem paralel hem de seri tahsis prosedürleri için en etkili olduğunu göstermiştir. . Bununla birlikte, bu çalışma aynı zamanda, tahsis prosedürü seçiminin (yani paralel veya seri) bazı durumlarda zamanlama sezgisel seçiminden daha önemli olduğu sonucuna varmıştır. Yukarıda bahsedilen ikisi gibi bireysel çalışmalar, belirli bir buluşsal yöntemin veya sezgisel türünün genel en iyi etkililiğini göstermiş olsa da, bu tür çalışmaların hiçbirinin buluşsal yönteminin veya buluşsal yöntemlerin kombinasyonunun her zaman her problemde en iyi sonuçları verir. Bu belki de buluşsal yöntemlerin en büyük dezavantajıdır: Bir problemde iyi performans gösteren kurallar diğerinde kötü performans gösterebilir ve bunun tersi de geçerlidir. Uygulamada, daha karmaşık prosedürlerle bile, belirli bir sezgisel yöntemin veya buluşsal yöntemlerin kombinasyonunun belirli bir problem için en iyi sonuçları üreteceğini önceden kesin olarak garanti etmek mümkün değildir. Tablo 7-1. Kısıtlı Kaynak Planlamasında Kullanılan Bazı Buluşsal Yöntemler. Minimum Aktivite Bolluğu İlk olarak en düşük aktivite durgunluk süresine sahip aktiviteleri planlar (toplam yüzme). Minimum Geç Bitirme Süresi İlk olarak bu etkinlikleri geç bitirme zamanının en erken değerleri ile planlar. Kaynak Planlama Yöntemi Öncelik endeksi, etkinliğin erken bitirilmesi ve geç başlama zamanlarının ikili karşılaştırması temelinde hesaplanır. Faaliyetlere kabaca geç artan sırayla öncelik verir. bitiş zamanı. En Büyük Kaynak Talebi Potansiyel darboğaz etkinliklerini tamamlamak için ilk olarak en fazla kaynak talebine sahip etkinlikleri planlar. En Büyük Kaynak Kullanımı Her bir zamanlama aralığında minimum boşta kaynak miktarı ile sonuçlanan bu faaliyet grubuna öncelik verir. Tamsayı doğrusal programlama logaritmasını içerir. En Kısa Yaklaşan Operasyonlar İlk olarak, en fazla sayıda faaliyeti tamamlamak için kısa süreli etkinlikleri planlar, verilen zaman aralığı. Mümkün Olan Çoğu İş Bir aralıkta programlanabilen olası en büyük iş grubuna öncelik verir. Tamsayı doğrusal bir programı içerir. Rastgele Aktivite Seçimi Rastgele seçilen notlara öncelik verilir, kaynak kullanılabilirliği sınırlarına tabidir. Bu dezavantaja rağmen, sezgisel prosedürler pratikte çok yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu prosedürlerle üretilen programlar teorik olarak mümkün olan en iyi olmayabilir, ancak genellikle faaliyet süreleri ve kaynak kısıtlamaları ve gereksinimleriyle tipik olarak ilişkili belirsizlikler göz önünde bulundurulduğunda planlama amacıyla kullanmak için yeterince iyidirler. Ayrıca, iş bölme, "çökme" gibi çeşitli özel varsayımlar altında büyük, karmaşık projeler için çizelgeler üretecek çeşitli yaratıcı buluşsal yöntemler içeren bazı çok güçlü bilgisayar tabanlı çözüm prosedürleri geliştirilmiştir. kaynak uygulama oranını değiştirerek işler vb. Bu tür ticari olarak temin edilebilen bilgisayar programları hakkında genel bilgiler Bölüm 11'de verilmektedir. Bu tür diğer birçok program, özel kullanım için ayrı ayrı şirketler tarafından geliştirilmiştir. Bu yaklaşımların ayrıntıları genellikle yayın için mevcut değildir.Ancak, açık literatürde açıklanan bu kapsamlı sezgisel prosedürler sınıfını temsil eden bir program aşağıda kısaca açıklanmıştır. Wiest'in SPAR-1 Modeli Bağımsız bir araştırmacı tarafından geliştirilen daha kapsamlı sezgisel zamanlama prosedürlerinden biri SPAR-I (Kaynak Tahsisi için Programlama Programı için) olarak adlandırılır. 1960'lı yılların ortalarında J.D.Wiethath'a tarafından geliştirilen, sonraki birçok prosedür için bir model olarak hizmet etti. İşlemin akış diyagramı Şekil 7-15'te verilmiştir. SPAR-1 modeli, Şekil 7-11'de daha önce gösterilen temel prosedürle benzerdir, çünkü paralel bir programlama yaklaşımı izlenir ve faaliyetler, her zaman periyodu içinde toplam gevşeklik sırasına göre çizelgeleme için sıralanır. Bununla birlikte, SPAR-l modeli, aşağıdaki açıklamada görüleceği üzere, bir dizi kullanışlı süsleme içermektedir. Akış şemasından görülemeyen alışılmadık bir özellik, her periyotta programlama için uygun işler listesinden bir işin gerçekten planlanıp programlanmadığını belirlemek için olasılığa dayalı bir seçim prosedürüdür. Bu yaklaşıma göre listedeki f i s t iş planlama için otomatik olarak seçilmez, ancak% 100'den az bir olasılıkla seçilir. Listenin en üstündeki seçilmeyen işler listenin en altına taşınır. Sonunda listedeki tüm işler planlanacak, ancak zamanlama sırası rastgele değişecek ve bu nedenle proje programı, girdiler tamamen aynı olsa bile modelin art arda çalıştırılmasına göre değişecektir. Bu özellik, bir dizi farklı programın oluşturulmasına ve belirli bir kritere göre en iyisinin seçilmesine izin verir. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
buluşsal yöntemlerin en büyük dezavantajı buluşsal yöntemlerin kombinasyonu En Büyük Kaynak Kullanımı En Büyük Kaynak Talebi En Kısa Yaklaşan Operasyonlar Minimum Aktivite Bolluğu Minimum Geç Bitirme Süresi Ödevcim OSS'deki faaliyetleri sıralamak Sezgisel Kuralların Göreceli Etkinliği Wiest'in SPAR-1 Modeli YÖNEYLEM (51) – Sezgisel Kuralların Göreceli Etkinliği – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (51) – Sezgisel Kuralların Göreceli Etkinliği – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (50) – ABİT KAYNAK SINIRLARI PROGRAMLAMA – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Kaynak seviyelendirme prosedürlerinin genel bir sınıfını temsil eden temel yöntemleri aşağıdaki gibidir; Adım I. Ok başını veya düğüm numaralarını artan sırada düzenleyerek proje etkinliklerini öncelik sırasına göre listeleyin. Ok üzerinde etkinlik biçimini kullanırken ve iki veya daha fazla etkinlik aynı baş numarasına sahipken, bunları, ok kuyruk numaraları da artan sırada olacak şekilde listeleyin. (Bu, ağ olaylarının, aktivite kuyruk sayılarının her zaman kafa sayılarından daha az olacağı şekilde numaralandırıldığını varsayar.) Ek 4-1'de verilen prosedür, bunu gerçekleştirmek için bir rutin içerir. Bu listeye her aktivite için süre, erken başlama ve gevşeklik değerlerini ekleyin. Adım 2. Son faaliyetten (diyagramın altındaki) başlayarak, her bir zaman birimi için en düşük kaynak gereksinimleri karelerinin toplamını vermek için dönem dönem planlayın. Birden fazla program aynı toplam kare toplamını veriyorsa, önceki tüm etkinliklerde olabildiğince fazla gevşeklik elde etmek için etkinliği olabildiğince geç planlayın. Adım 3. Son faaliyeti tutun, 2. Adımda yeniden zamanlama ile kendisine sağlanan herhangi bir gevşeklikten yararlanarak, ağdaki son aktivitenin yanında Adım 2'yi tekrarlayın. Adım 4. Listedeki ilk etkinlik değerlendirilinceye kadar 3. Adım'a devam edin; bu, ilk yeniden planlama döngüsünü tamamlar. Adım 5. Adımları tekrarlayarak ilave yeniden programlama döngülerini gerçekleştirin, ancak 4'e kadar, kaynak gereksinimlerinin toplam karelerinin toplamında daha fazla azalma mümkün olmayana kadar, bu şema altında yalnızca bir faaliyetin sağa hareketine (daha sonra programla) izin verildiğine dikkat edin. Adım 6. Bu kaynak özellikle kritikse, 1'den 5'e kadar olan adımları farklı bir etkinlik sıralaması üzerinde tekrarlayın; bu, elbette etkinlikleri öncelik sırasına göre listelemelidir. Adım 7. Adım 5 ve 6'da elde edilenler arasında en iyi programı seçin. Adım 8. Temel programlama prosedüründe dikkate alınmayan faktörleri hesaba katarak Adım 7'de seçilen programda son ayarlamaları yapın. Burgess prosedürünün 2-4 Adımları Şekil 7-4'teki örnek ağa uygulanırsa, aktivite sırası değişir, her bir kaynak türünün gerekli toplam birimleri ve her bir ana adımda hesaplanan kareler toplamı Şekil 7'de gösterildiği gibidir. -9, son aktivite pozisyonları ile birlikte. Şekil 7 - l q a) ve (b), sırasıyla, Burgess prosedürünün uygulanmasından önce ve sonra kareler ve kaynak profillerinin toplamını göstermektedir. Görülebileceği gibi, yaklaşımın uygulanması hem karelerin daha düşük bir toplamını hem de genellikle her iki kaynak için daha yumuşak profiller üretir, ancak A kaynağının tepe seviyesi aslında başlangıç ​​seviyesine kıyasla biraz artmıştır. Kaynak A, prosedürün 8. Adımına kadar 8 birimlik bir tepe periyot gereksinimi için tutulabilir ("programa son ayarlamalar"; burada E ve G faaliyetlerinin konumlarını biraz değiştirerek). Bununla birlikte, bu yalnızca, toplam kareler toplamında buna karşılık gelen bir artışla, B kaynağı seviyesinde artan değişkenlik pahasına yapılabilir. Burgess'in fikirleri Woodworth tarafından yakın zamanda yayınlanan bir makalede kullanıldı ve kareler toplamı yumuşatma kriterinin tüm projelerde sırayla her kaynağa uygulandığı çok projeli bir yaklaşım sunuyor. Yazarlar bunu açıkça belirtmese de, prosedür muhtemelen kaynaklara azalan kritiklik sırasına göre uygulanacaktır (yani, en kritik kaynak önce, vb.). SABİT KAYNAK SINIRLARI PROGRAMLAMA Yukarıda gösterildiği gibi kaynak seviyelendirme süreci, kaynak talebinin profillerini, mevcut aktivite kaymasının izin verdiği ölçüde yumuşatacaktır. Ancak, mevcut kaynakların miktarı sıkı bir şekilde kısıtlanmışsa, bu süreç her zaman tatmin edici programlar üretmez. Örneğin, Şekil 7-10 (b) 'deki kaynak kullanımının son profilleri, mevcut maksimum kaynak miktarını hala aşabilecek seviyeleri göstermektedir. Örneğin, Kaynak A ve B'nin miktarları, sırasıyla günde 6 ve 7 birimle sınırlı olsaydı ne olurdu? Bu sorunun cevabı, daha önce bahsedilen, sabit kaynak limitleri çizelgesi adı verilen ikinci prosedür kategorisinin kullanılmasını gerektirir. Sıklıkla kısıtlı kaynak planlaması veya sınırlı kaynak tahsisi olarak da adlandırılan bu teknikler, herhangi bir dönemde mevcut olandan daha fazla kaynak gerektirmeyen programlar üretmek için tasarlanmış tekniklerdir ve proje süreleri, orijinal kritik yol uzunluğunun mümkün olduğunca az ötesine uzatılır. Bu tür programlama prosedürünün örnek bir akış şeması Şekil 7-11'de gösterilmektedir. Prosedür, kullanmakta olduğumuz Şekil 7-4'ün aynı örnek ağına uygulanacaktır, ancak Kaynak türleri A ve B, dönem başına sırasıyla 6 ve 7 birimle sınırlı olacak şekilde kullanılabilir. Örneğin; Başlat Projedeki her aktivite için ilk erken başlama (ES) ve geç başlama (LS) zamanını hesaplayın ve zamanı şimdi 1'e, yani T = 1'e ayarlayın. İlk uygun aktivite setini (EAS), yani planlanan tüm önceki aktiviteleri içeren aktiviteleri belirleyin. Mevcut EAS üyeleri arasında Fmm, ilk önce en küçük değerlere sahip LS'ye göre sıralanan ve bu özellik dahilinde, ilk önce en az etkinlik süresine göre sıralanan etkinliklerin, yani ES 5 T ile etkinliklerin sıralı çizelgeleme setini (OSS) belirler. OSS'deki etkinlikleri listelenen sıraya göre değerlendirin ve etkinlik süresi boyunca yeterli kaynakların mevcut olduğu etkinlikleri planlayın. Faaliyetler planlandıkça, mevcut kaynakların seviyesini güncelleyin ve EAS üyelerini güncelleyin. Tüm faaliyetler planlandı mı, yani EAS boş bir set midir? Kontrol edin. Prosedür paralel bir yaklaşımı içerir (zaman içinde adım adım, dönem dönem). İlk olarak, öncülleri planlanan bir dizi faaliyet tanımlanır; buna Uygun Aktivite Seti (EAS) denir. Daha sonra, sadece ES'deki ES zaman değeri T'den küçük veya ona eşit olan aktiviteler dikkate alınır. Bu faaliyetler, önce en az gevşeklik olacak şekilde ve bu kriter içinde en kısa süre önce olacak şekilde sıralanır. Bu sıralı faaliyetler listesine Sıralı Planlama Seti (OSS) denir. Bu çizelgeleme prosedürü için defter tutma, OSS'deki faaliyetlerin gevşeklik yerine geç başlama zamanlarına (LS) göre sıralanmasıyla basitleştirilebilir. Minimum-LS sıralaması, Referans 4'te gösterildiği gibi minimum gevşeklik kullanılarak elde edilen sıralamayla aynıdır. Bununla birlikte, L S değerlerinin belirli bir dönemde planlanmaya hazır olan ancak programlanmamış bir aktivite için L S değerlerinin zaman periyodundan döneme değişmemesi, buna karşılık gevşek değerlerin sürekli olarak azalmasıdır. Daha önce gösterilen programın tamamı, gösterildiği gibi yukarıdaki prosedüre devam edilerek elde edilebilir. Nihai program, projenin tamamlanmasının, mevcut kaynaklardaki sınırlamalara bakılmaksızın, bu proje için tamamlanan 18 günlük erken bitiş zamanından 4 gün sonra ertelendiğini göstermektedir. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
çizelgeleme prosedürü Kaynak seviyelendirme prosedürleri Ödevcim Prosedür paralel bir yaklaşım SABİT KAYNAK SINIRLARI PROGRAMLAMA YÖNEYLEM (50) – ABİT KAYNAK SINIRLARI PROGRAMLAMA – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (50) – ABİT KAYNAK SINIRLARI PROGRAMLAMA – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (49) – ÇİZELGELEMEDE BULUŞMALARIN KULLANIMI – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri ÇİZELGELEMEDE BULUŞMALARIN KULLANIMI Hem öncelikli ilişkilerin hem de kaynaklar üzerindeki kısıtlamaların karşılanacağı şekilde bir dizi proje etkinliği planlama görevi, sadece orta büyüklükteki projeler için bile kolay değildir. Aynı anda minimum proje süresi veya minimum toplam maliyet gibi bazı hedefler aranırsa zorluk artar. Basit kaynak proje çizelgeleme problemi, temel problemler olarak bilinen matematik problemleri kategorisine girer. Bunun nedeni, herhangi bir problem için, her kombinasyon farklı bir proje programını temsil eden çok sayıda olası aktivite başlangıç ​​zamanı kombinasyonunun mevcut olmasıdır. Kombinasyonların sayısı, 20 veya 30 aktivitenin oldukça küçük problemleri için bile son derece büyüktür ve aktivite sayısındaki artışla birlikte hızla artar. Aslında, sayı, bir bilgisayar yardımıyla bile tüm alternatiflerin sıralanmasını yasaklayacak kadar gerçekçi boyutlu problemler için tipik olarak o kadar büyüktür. Matematiksel programlama gibi analitik yöntemlerin bu kombinatoryal problemlerde çok başarılı olduğu kanıtlanmamıştır. Bunun yerine, çeşitli sezgisel tabanlı prosedürler geliştirilmiştir. Basitçe ifade edersek, sezgisel bir kuraldır - bir çözüm bulmak için gereken çaba miktarını azaltmak için problem çözme durumlarında kullanılan basit, kullanımı kolay bir kılavuz veya yardım. Sezgisel yöntemler her durumda her durumda en iyi çözümü üretmeyebilir, ancak en az çabayla iyi çözümler bulmadaki faydaları, deneyim ve araştırma çalışmalarına dayalı olarak iyi bilinmektedir. "Önce en kısa iş" veya "önce minimum gevşeklik" gibi nispeten basit buluşsal yöntemler, birçok sınırlı kaynak programlama problemi türü üzerinde faaliyet önceliklerinin belirlenmesinde etkili yardımcılardır. Bu tür basit sezgisel kuralların örnek bir uygulaması, yukarıda listelenen her iki problem kategorisinde burada gösterilecektir. Daha karmaşık sezgisel prosedürler, tipik olarak buluşsal yöntemlerin kombinasyonlarından ve kuralların değiştirilmesinden oluşur. PARALEL - SERİ YÖNTEMLER Proje kaynak tahsisi problemlerinde sezgisel uygulamanın iki genel yöntemi vardır. Seri planlama prosedürü, projenin tüm faaliyetlerinin, bazı buluşsal yöntemler kullanılarak öncelik sırasına göre tek bir grup olarak sıralandığı ve ardından her seferinde bir tane (yani seri olarak) planlandığı bir prosedürdür. Erken başlama zamanlarında başlatılamayan faaliyetler, yeterli kaynaklar mevcut olana kadar aşamalı olarak ertelenir. Paralel planlamada, belirli bir zaman diliminde başlayan tüm faaliyetler, öncelik sırasına göre bir grup olarak sıralanır ve mevcut olduğu sürece bu önceliğe göre tahsis edilen kaynaklar. Kaynak yetersizliği nedeniyle belirli bir zaman diliminde bir etkinlik planlanamadığında, bir sonraki zaman dilimine kadar ertelenir. Birbirini izleyen her zaman diliminde, tüm uygun faaliyetler için yeni bir sıralama yapılır ve süreç, tüm faaliyetler planlanana kadar devam eder. Paralel yöntem, her zaman diliminde uygun aktiviteleri yeniden düzenlemek için daha fazla bilgisayar zamanı gerektirse de, proje planlaması için ticari olarak temin edilebilen birkaç bilgisayar programında kullanılan iki yöntemden daha yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir. Sınırlı kaynak planlamasında iki yaklaşımın etkililiğini karşılaştıran yayınlanmış tek araştırma, seri yaklaşımın bazı ağ kategorileri için daha kısa süreli programlar üretebileceğini, ancak özel zamanlama koşulları açısından bu ön tedavinin dezavantajları olduğunu gösterdi ( (aktivite bölme gibi) ele alınabilir.  KAYNAK SEVİYELENDİRME Daha önce belirtildiği gibi, birçok proje çizelgeleme durumunda, iyileştirilmesi gereken, gereken belirli bir insan gücü kategorisinin miktarındaki sık değişiklikler veya istenmeyen zamanlarda kaynak talebinin zirveleri gibi kaynak kullanımı önemlidir. Görüldüğü gibi, daha önceki program dönemlerinde R1 kaynak tipi için en yüksek talep seviyelerinin yoğunluğu böyle bir örnek olabilir. Kaynak düzeyini belirleme teknikleri aşağıdaki gibi durumlarda kullanışlıdır; harcanan insan gücü, ekipman veya paradaki dönem bazında değişimleri en aza indirmek için zaman içinde kaynak kullanımını dağıtmanın bir yolunu sağlarlar. Kaynak kullanımının daha iyi dağıtılmasını sağlamak için mevcut bolluk (dalgalanma) sınırları içinde faaliyetlerin yeniden planlanması hakkında kaynak tesviye merkezlerinin temel fikri. Her bir faaliyette mevcut olan bolluk, kaynak gereksinimleri veya uygunluklar dikkate alınmadan temel programlama hesaplamalarından belirlenir. Daha sonra, kaynakları düzeltmek için faaliyetlerin yeniden planlanması veya "hokkabazlık" sırasında, proje süresinin artmasına izin verilmez. Kaynak düzeylendirmenin temel fikirleri anlaşılması kolayken, pratikte uygulama zorluklar oluşturabilir. Örneğin, proje süresinin 18 günü aşmaması durumunda, ağ için hangi faaliyet programı kaynak maliyetlerini en aza indirecektir? Bunun gibi soruları sadece  gösterildiği gibi kaynak profillerine bakarak cevaplamak her zaman kolay değildir. Bunun yerine, en iyi (yani kaynak kullanım düzeyinin çoğu) programına ulaşmak için bazı sistematik prosedürlere ihtiyaç vardır, bu da etkililiğin kolayca hesaplanmasını sağlar. Bu metnin ilk baskısı, tarafından geliştirilen sistematik bir prosedürü açıkladı. Kaynakları dengelemek için hırsızlık. Bu yöntem, proje programındaki her "gün" Cperiod) için kaynak gereksinimlerinin karelerinin toplamı tarafından verilen basit bir etkililik ölçüsü kullanmıştır. Tüm programlar için proje süresi boyunca günlük kaynak gereksinimlerinin toplamı sabitken, tepe noktaları ve vadiler düzleştirilirken günlük gereksinimlerin karelerinin toplamının azaldığını göstermek kolaydır. Ayrıca, bu meblağ, söz konusu proje için seviye (veya elde edilebilecek seviye) olan bir program için minimuma ulaşır. Yukarıdaki etkililik ölçüsünü kullanan Burgess prosedürü basittir ve çeşitli problem varsayımları altında kullanılabilir (örneğin, aktivite bölme). Kaynak seviyelendirme prosedürlerinin genel bir sınıfını temsil eden temel yöntem, aşağıdaki bölümde açıklanmaktadır. Adım I. Ok başını veya düğüm numaralarını artan sırada düzenleyerek proje etkinliklerini öncelik sırasına göre listeleyin. Ok üzerinde etkinlik biçimini kullanırken ve iki veya daha fazla etkinlik aynı baş numarasına sahipken, bunları, ok kuyruk numaraları da artan sırada olacak şekilde listeleyin. (Bu, ağ olaylarının, aktivite kuyruk sayılarının her zaman kafa sayılarından daha az olacağı şekilde numaralandırıldığını varsayar.) Ek 4-1'de verilen prosedür, bunu gerçekleştirmek için bir rutin içerir. Bu listeye her aktivite için süre, erken başlama ve gevşeklik değerlerini ekleyin. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
az çabayla iyi çözümler bulmadaki faydaları ÇİZELGELEMEDE BULUŞMALARIN KULLANIMI Kaynak düzeylendirmenin temel fikirleri Ödevcim PARALEL - SERİ YÖNTEMLER sistematik bir prosedür

YÖNEYLEM (49) – ÇİZELGELEMEDE BULUŞMALARIN KULLANIMI – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (48) – Kaynak Planlamada Kullanım – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Kaynak Planlamada Kullanım Kümülatif eğrilerin bir diğer önemli kullanımı da ön kaynak dağıtım planlamasıdır. Toplam kümülatif gereksinimlerin büyüklüğü ve bu son noktaya çizilen ortalama gereksinimler çizgisinin eğimi, kaynak kısıtlaması "kritikliği" ve ilk ileri geçiş ile belirlenen kritik yol süresinin ötesinde proje gecikmesi olasılığının kaba göstergelerini geliştirmek için kullanılabilir. Örneğin, Şekil 7-6 (b) 'deki kireç I, ortalama günlük gereksinimleri gösterir. A kaynağının günde maksimum 7 birim seviyesinde mevcut olduğunu varsayalım. Bu durumda, 18 günlük kritik yol süresi boyunca toplam 126 birim harcanabilir ki bu, bu süre boyunca gerekli olan 111 birimden önemli ölçüde daha fazladır. Bu nedenle, Kaynak A üzerindeki kısıtlamalar nedeniyle l & gün süresinin ötesinde bir proje gecikmesi olması olası değildir. Bu sonuç, kaynak "sıkılığının" kaba bir ölçüsü olan gerekli kaynakların mevcut olan oranından da çıkarılabilir veya kritikliktir. Yukarıdaki durum, günde sadece 6 birim A kaynağının mevcut olduğu durumla karşılaştırılabilir. 18 gün içinde, toplamda yalnızca 108 birim kaynak harcanmış olacak (veya "yerinde"), bazı çalışmalar tamamlanmamış olacak ve bu nedenle projenin 18 günden fazla uzatılması gerekecektir. Genel olarak, burada hesaplanan kaynak öncelik endeksinin daha yüksek değerleri, en kritik (yani en sıkı şekilde kısıtlanmış) kaynaklarla ilişkilendirilir. Bu alanda çok az araştırma yapılmıştır, ancak yapılanlar, istisnalar varken, 1.0'ın önemli ölçüde altındaki değerlerin tipik olarak kısıtlayıcı olmayan kaynaklarla ilişkilendirildiğini, 1.0 ve üstü değerler ise projenin orijinalin ötesinde geciktiğini göstermektedir. kritik yol süresi ile karşılaşılacaktır. Şekil 7-7, kümülatif kaynak gereksinimi eğrileri kullanılırken var olabilecek başka bir durum türünü göstermektedir. Bu, varsayımsal bir proje için bir tür kaynak için (yarda küp beton dökülmüş) ES ve LS kümülatif gereksinim eğrilerini gösterir. ES ve LS eğrilerinin proje başlangıç ​​tarihine göre konumundan, proje süresinin çok başlangıç ​​veya bitiş dönemlerinde betona ihtiyaç duyulmadığı görülebilir. Burada, toplam proje süresinin ileri geçiş hesaplamalarından 200 iş günü olarak tahmin edildiği ve betonun sadece 65 ile 185. günler arasında gerekli olduğu varsayılmaktadır (ES programı). Toplam 1.000.000 cu. yds. gerekli olduğu ve maksimum 6.000 cu olduğu varsayılmaktadır. yds./day kullanılabilir. Şekil 7-7'de gösterilen Hat I, önceki örnekte olduğu gibi proje başlangıcından proje tamamlandığında toplam kümülatif kaynak gereksinimleri noktasına kadar inşa edilmiştir. Önceki örnekte olduğu gibi, bu ortalamanın kaynak kritikliğini tahmin etmek için kullanılması, somutun kısıtlayıcı bir kaynak olmadığı sonucuna varacaktır. Ancak bu yanıltıcıdır; Bu ortalama, açıkça gerekenden daha düşük bir kullanım düzeyidir, çünkü kullanım, daha kısa süreli fiili ihtiyaç yerine tüm proje süresi boyunca öngörülür. Ortalama gereksinimin daha iyi bir ölçüsü, ES eğrisinin başlangıcından ES eğrisinin sonundaki toplam kümülatif gereksinimler seviyesine çizilen Satır 11 ile verilir. Bu ortalama, kaynak kritikliğini tahmin etmek için daha önce olduğu gibi kullanılırsa, farklı bir sonuç çıkarılır: Kritiklik endeksi, 1,0'dan fazla, sadece 720,000 cu'dur. yds. 120 günlük süre boyunca dökülebilir ve 200 numaralı günü aşan proje gecikmeleri meydana gelecektir. 1.000.000 cu'luk bir kurulumu gerçekleştirmek için beton dökümü 65. günden yeterince erken başlayabilirse (örn. Ağ mantığını değiştirerek, vb.) Proje 200 gün içinde başarılı bir şekilde tamamlanabilir. yds. 200. güne kadar ve diğer kaynaklar somuttan daha kritik hale gelmez. F i r e 7-7'ye benzer diğer durumlar, kesintili veya düzensiz kaynak gereksinimi durumlarını içerir. Örneğin, Şekil 7-8, projenin başlangıcından kısa bir süre sonra nispeten küçük bir miktar kaynağın gerekli olduğu, ardından sıfır gereksinimli bir sürenin ve proje bitiminden kısa bir süre öncesine kadar sonraki dönemlerde önemli gereksinimlerin olduğu bir durumu göstermektedir (ES programı) . Bu gibi durumlarda, kaynağın minimum seviye gereksinimlerinin bir tahmini, kümülatif gereksinimlerin ES, LS "zarfında" çizilebilen minimum eğimli çizginin inşası ile elde edilir. Şekil 7-8'de (a) ve (b) noktalarında zarfa çizilmiş, aşağıdaki alt sınır tahminini verir: Bu şekilde hesaplanan ortalamanın tahmini, daha önce gösterildiği gibi kaynak kritiklik indeksinin hesaplanmasında kullanılabilir. Genel olarak bu bölümde açıklanan kümülatif kaynak gereksinimleri eğrilerinin kullanımı, daha karmaşık prosedürlerin öncesinde veya yokluğunda, kaynak kısıtlamalarının etkisini tahmin etmek için bir yaklaşım sağlar. Prosedür, istenirse, proje programlamasında faaliyet önceliklerinin belirlenmesi için bir temel olarak da kullanılabilir. Bunu yapmak için, projenin ihtiyaç duyduğu tüm kaynaklar öncelikle kritikliğe göre sıralanabilir; Bu liste daha sonra faaliyetleri sıralamak ve en kritik kaynak (lar) ı gerektirenleri listenin en üstüne koymak için kullanılabilir. Daha sonra faaliyetler listelenen sıraya göre planlanabilir. Bugün CPM analizi için tüm iyi bilgisayar programları, istenen kaynak yükleme gereksinimlerini karşılamak için daha karmaşık otomatik çizelge ayarlama yeteneğinden yoksun olsalar bile tablolar veya şekiller şeklinde kaynak yükleme bilgileri (ES, LS günlük profiller ve kümülatif gereksinimler) üretecektir. İkinci yetenek, bir sonraki bölümde tartışılacak olan fmed kaynak kısıtlamaları altındaki kaynak seviyelendirme veya zamanlama kategorilerine girer. TEMEL PLANLAMA PROSEDÜRLERİNE GENEL BAKIŞ Kaynak kısıtlamalarının üstesinden gelmek için zamanlama prosedürleri, ele alınan soruna göre kabaca 2 ana gruba ayrılabilir: (1) kaynak seviyelendirme ve (2) sabit sınırlı kaynak çizelgeleme. 1. Kaynak Seviyesi Belirleme. Bu tür bir sorun, yeterli toplam kaynak bulunduğunda ve projenin belirli bir son tarihe kadar tamamlanması gerektiğinde ortaya çıkar, ancak proje süresi boyunca kaynak kullanım modelindeki değişkenlik miktarını azaltmak istenir veya gereklidir. Bu tür bir durum, örneğin, personel ve fiziksel kaynakları işe alma ve kullanma maliyetinin önemli olabileceği inşaat endüstrisinde sık sık meydana gelir. Böylelikle amaç, projenin ömrü boyunca her bir özel kaynak için talebi mümkün olduğunca seviyelendirmektir. Bu durumda proje süresinin artmasına izin verilmez. 2. Sabit Kaynak Sınırları Planlaması. Çok daha yaygın olan bu sorun kategorisi, söz konusu projeyi (veya projeleri) gerçekleştirmek için mevcut kaynakların miktarına ilişkin kesin sınırlamalar olduğunda ortaya çıkar. Bu durumda çizelgeleme amacı, kaynak kullanılabilirliğiyle ilgili fvred sınırlarına tabi olarak, proje bitiş tarihlerini mümkün olduğu kadar karşılamaktır. Bu nedenle, proje süresi, olağan "yalnızca süre" BGBM hesaplamaları ile belirlenen başlangıç ​​süresinin ötesine uzanabilir. Çizelgeleme hedefi, mevcut kaynaklar üzerinde belirtilen kısıtlamalara tabi olarak planlanan projenin (veya projelerin) süresini en aza indirmeye eşdeğerdir. Bu sorun kategorisi, kaynak kullanılabilirliği üzerindeki sabit sınırların bir seviyede sabit olup olmadığına veya faaliyet veya proje süresine göre değişiklik göstermesine izin verilip verilmediğine göre daha fazla alt bölümlere ayrılabilir. Yaklaşık, pratik kural prosedürleri veya matematiksel olarak kesin prosedürlerin kullanılıp kullanılmadığına göre başka bir yararlı alt bölüm mümkündür. Davis, bunları ve diğer fikirleri kullanan genel bir sınıflandırma şeması sunar. Hem kaynak seviyelendirme hem de sabit kaynak limitleri planlamasında izlenen temel genel yaklaşım benzerdir: Faaliyet önceliklerini bazı kriterlere göre belirleyin ve ardından etkinlikleri, öncekiler tamamlanır tamamlanmaz ve yeterli kaynaklar sağlandığında belirlenen sıraya göre programlayın. Bu ortak genel yaklaşım nedeniyle, farklı sorunların tartışılmasına geçmeden önce kullanılan kriterlerin doğasını biraz daha iyi anlamak yararlıdır. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
Kaynak Planlamada Kullanım Kümülatif eğrilerin bir diğer önemli kullanımı kümülatif kaynak gereksinimi Ödevcim TEMEL PLANLAMA PROSEDÜRLERİNE GENEL BAKIŞ toplam proje süresinin ileri geçiş hesaplamaları YÖNEYLEM (48) – Kaynak Planlamada Kullanım – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (48) – Kaynak Planlamada Kullanım – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (47) – ÇOKLU PROJE PLANLAMA – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Şekil 7-2 (b) 'nin incelenmesi, sırasıyla C / G ve E / F faaliyetlerine yönelik kaynaklar kısıtlandığında, aşağıdakilerin açık olduğunu göstermektedir: G ve H faaliyetleri kritik hale gelir ve bolluk sıfıra indirilir. D, E ve F etkinliklerinin gevşekliği önemli ölçüde azaldı. Gösterildiği gibi E etkinliğine F'ye göre öncelik verildiğinde (keyfi bir seçim), D ve E işlerinin bolluğu F işine bağımlı hale gelir. Öncelik ilişkileri ve kaynak kısıtlamaları göz önüne alındığında hiçbir iş gösterilenden daha erken başlayamaz, bu nedenle bu erken bir başlangıç ​​zamanlamasını temsil eder. Ancak, bu zamanlama benzersiz değildir (sınırsız kaynaklarda olduğu gibi), çünkü iş F, kaynak çakışmasının çözümünde iş E'den önce sıralanabilirdi. Bu durumda, ortaya çıkan program, burada gösterilenden yalnızca biraz farklı olsa da, kaynak kısıtlı durum için başka bir ES programı olacaktır. Bu örnekte gösterildiği gibi, kaynaklar sınırlı olduğunda bolluk önemli şekillerde etkilenebilir. Genel olarak, aşağıdaki gerçek: Kaynak kısıtlamaları, toplam program boşluğu miktarını azaltır.Bolluk hem etkinlik önceliği ilişkilerine hem de kaynak sınırlamalarına bağlıdır. Erken ve geç başlangıç ​​programları tipik olarak benzersiz değildir. Bu, bolluk değerlerinin benzersiz olmadığı anlamına gelir. Bu değerler, kaynak çakışmalarını çözmek için kullanılan zamanlama kurallarına bağlıdır. Kaynak kısıtlı bir çizelgedeki kritik yol, sınırsız kaynaklar çizelgesinde meydana gelenle aynı sürekli faaliyet zincir (ler) i olmayabilir. Sürekli bir sıfır durgun faaliyetler zinciri mevcut olabilir, ancak faaliyet başlama zamanları kaynak kullanılabilirliği ve öncelik ilişkileri tarafından kısıtlandığından, bu zincir farklı etkinlikler içerebilir. ÇOKLU PROJE PLANLAMA Yukarıdaki tek proje örneğinde gösterilen kaynak kısıtlamalarının etkisi, birden çok projenin planlanmasında büyütülür, yani, birkaç ayrı, nominal olarak bağımsız projenin bir ortak kaynaklar havuzuna bağımlılıkları yoluyla birbirine bağlandığı durumlar. Havuz, toplam eşzamanlı gereksinimlere göre sıkı bir şekilde kısıtlandığında, yukarıda gösterilene benzer etkinlik sıralama seçimleri yapılmalıdır. Ancak bu durumda sıralama kararının sonuçları, ilgili belirli faaliyetleri içeren proje sınırlarının ötesine geçebilir. Yalnızca 3 kaynak türünü içeren varsayımsal bir 3-proje planlama durumunu göstermektedir. Örneği daha da basitleştirmek için, bir kaynak gerektiren faaliyetlerin üç türden herhangi birinin yalnızca bir birimini kullandığını ve herhangi bir türden yalnızca bir birimin mevcut olduğunu (örneğin, makine ile sınırlı bir atölyede olduğu gibi) hayal edin. Tüm etkinlikler, erken başlama zamanlarında ilgili kaynak çubuk grafiklerinde gösterilir. Belirli kaynak çatışmalarını çözmek için etkinliklerin geciktirilmesinin bir sonucu olarak meydana gelebilecek domino benzeri olaylar dizisini (etkinlik kaymasına ve proje bitirme zamanlarına bağlı olarak) görselleştirmek zor değildir. Ö rneğin, proje 1'in 1-3 faaliyetini geciktirmek (proje 2'nin 1-3 etkinliği ile çatışmayı çözmek için) aşağıdakilere neden olabilir: a. proje 1'in 3-4, 3-5 ve 4-5 sonraki faaliyetlerinde gecikmeler; b. (a) 'nın bir sonucu olarak, aktifler arasında ek kaynak çatışmalarının yaratılması kaynak türleri 2 ve 3 gerektiren siteler (çözülmesi gereken); c. (b) 'nin bir sonucu olarak, proje 2 ve 3'teki ek gecikmeler ve hatta muhtemelen tekrar proje 1. Uygulamada, onlarca projeyi, düzinelerce kaynak türünü ve binlerce etkinliği içeren bu tür çok projeli sorunlar için programlar, yalnızca büyük ölçekli bilgisayarların yardımıyla geliştirilebilir. Bu tür bilgisayar sistemlerine ilişkin bazı örnekler Bölüm 11'de verilmiştir; Buradaki mesele, çok amaçlı problemi nispeten basit bir alıştırmadan, olağan salt zamanlı CPM prosedürleri söz konusu olduğunda, karmaşık hesaplama rutinleri gerektirebilecek gerçekten müthiş oranlarda bir probleme yükselten, kaynak kısıtlamalarının yönü olmasıdır. ve çözüm için güçlü bilgisayarlar. KAYNAK YÜKLEME Ağ modelinin proje planlamasına yönelik temel avantajlarından biri, proje süresi boyunca kaynak gereksinimleri hakkında bilgilerin üretilebilmesinin kolaylığıdır. Bu bilgiyi elde etmenin tek koşulu, ağda gösterilen her bir proje aktivitesi ile ilişkili kaynak gereksinimlerinin ayrı ayrı tanımlanmasıdır. Örneğin, Şekil 7-4, Şekil 7-1 ile aynı ağı, her bir faaliyetin üzerinde belirtilen iki farklı tipteki insan gücü gereksinimlerini göstermektedir. Bu kaynak gereksinimlerini hem erken bir başlangıç ​​programı (Şekil 7-2 (a) 'da gösterildiği gibi) hem de geç başlangıç ​​programı (gösterilmemiştir) ile birlikte kullanarak, Şekil 7-5'te gösterildiği gibi zaman içindeki kaynak kullanımının etkileri elde edildi. Bu profiller yaygın olarak yeniden yükleme diyagramları olarak adlandırılır. Bu tür diyagramlar proje yönetiminde son derece önemlidir; belirli bir proje çizelgesinin dönem dönem kaynak etkilerini vurgular ve iyileştirilmiş çizelgeleme kararları için temel sağlar. Kaynak Yükleme diyagramları, muhtemelen proje yönetiminde diğer tüm kaynak analizi tekniklerinden daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Teknik basittir, kullanışlı bir görsel resim sağlar ve her zaman bir bilgisayar gerektirmez (büyük boyutlu ağlar hariç). Çoğu durumda, kaynak yükleme verileri, elde edilecek kesin hedeflerden ziyade kaba planlama kılavuzları olarak daha önemlidir. Örneğin, büyük bir ilaç firması, gerekli yüksek vasıflı tıbbi ve teknik araştırma personeli miktarları hakkında kaynak fizibilite kontrolleri sağlamak için araştırma ve geliştirme projeleri için tüm CPM programlarından kaynak yükleme bilgilerini alır. Bu tür kontroller, her biri tüm projeler tarafından paylaşılması gereken değişen miktarlarda kaynak gerektiren, devam eden birden fazla proje durumunda özellikle yararlıdır. Kümülatif Kaynak Gereksinimleri I I Şekil 7-6 (a), hem erken başlangıç ​​(ES) hem de geç başlangıç ​​(LS) programları için Şekil 7-4 ağının A kaynağı birimlerinin dönem dönem toplam gereksinimlerini gösterir. Şekil 7-5'te gösterilen kaynak yükleme diyagramının oluşturulmasında dönem toplamları kullanılmıştır. Şekil 7-6 (a) 'da da her dönem için kümülatif gereksinimler gösterilmektedir. Bu son veriler, Şekil 7-6 (b) 'de gösterildiği gibi kümülatif kaynak gereksinimi eğrileri şeklinde yararlı bir şekilde görüntülenebilir. Kümülatif gereksinim eğrileri, proje uygulama öncesinde ve sırasında proje çizelgeleme bilgilerini geliştirmek için kullanılabilir. Örneğin, proje başladıktan sonra zaman ilerledikçe, gerekli olan kümülatif kaynaklar ES ve LS kümülatif eğrileriyle sınırlanan kapalı alan içinde kalmalıdır. Gerçek kümülatif kaynaklar L S eğrisinin altına düşerse, proje ya programın gerisindedir ya da kaynak gereksinimleri fazla tahmin edilmiştir. Tersine, ES eğrisini aşarlarsa proje ya programın ilerisindedir ya da kaynak gereksinimleri hafife alınmıştır. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
ÇOKLU PROJE PLANLAMA KAYNAK YÜKLEME Kümülatif Kaynak Gereksinimleri I I Ödevcim YÖNEYLEM (47) – ÇOKLU PROJE PLANLAMA – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (47) – ÇOKLU PROJE PLANLAMA – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (46) – BÖLÜMLER ARASI AKTİVİTELERİN KOORDİNE EDİLMESİ – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri BÖLÜMLER ARASI AKTİVİTELERİN KOORDİNE EDİLMESİ Önceki yazıda belirtildiği gibi, bir hat personeli veya matris organizasyonundaki bir proje yöneticisi, geleneksel veya işlevsel bir organizasyondaki bir yöneticiye göre zamanının daha büyük bir kısmını faaliyetleri "koordine etmek" için harcayacaktır. Bu nedenle, bu görev burada biraz düşünmeyi hak ediyor. Bu proje faaliyetlerini koordine etme sorunuyla başa çıkmak için TREND (Ağ Verilerinden Evrilen Dönüştürülmüş İlişkiler) adlı ağ tabanlı bir analitik araç geliştirdi. Bu teknik, "karşılıklı bağımlılık", "belirsizlik" ve "prestij" kavramlarını içerir. Proje faaliyetleri arasındaki sıralı karşılıklı bağımlılıklar, proje ağı tarafından uygun bir şekilde görüntülenir. Aktivite A B'den önce gelirse, o zaman B'nin çalışması A'nın çalışmasına bağlıdır. Bu durumda, bütünleştirme mekanizmaları planlar ve programlardır. Şimdi, A ve B faaliyetlerini yürüten gruplarla ilişkili "prestij" ve "otorite" kavramlarını düşünün; o zaman işbirliği daha zor olacaktır. "Prestij, her bir grubun firmanın organizasyon şemasındaki konumundan çıkarılabilirken, bağımlı olan tarafın düşük göreceli yetkiye sahip olduğu düşünülen karşılıklı bağımlılıklar açısından göreceli otorite kurulabilir.  Yani, eğer A etkinliği B'den önce gelirse, o zaman B'nin görece yetkisi düşük olacaktır. B grubu ağırlıklı olarak A grubuna bağlı olsaydı çatışma tahmin edilebilirdi, ancak grup B organizasyonda A grubuna göre çok daha yüksek prestije sahipti. Bu durumda proje yöneticisi, koordinatör bir rolde hizmetlerine olan özel ihtiyacı tahmin edebilirdi. Son olarak, "belirsizlik" kavramı önemlidir. Lawrence ve Lorsch12, tipik olarak sağlıklı kuruluşlarda, işlerinde yüksek derecede belirsizlikle (temel araştırma veya pazarlama gibi) başa çıkması gereken bireyler ve grupların, düşük düzeyde belirsizlik içeren işler yapan meslektaşlarından önemli yönlerden farklı olduğunu belirtmektedir (örneğin imalat veya muhasebe olarak). Bu iki gruptaki farklılıklar, zaman ufukları, resmi otoriteye güvenme derecesi ve görev başarılarına karşı kişilerarası ilişkilere verilen değer derecesi açısından ölçülebilir. Belirsizliğin temsili bir ölçüsü, Bölüm 9'da açıklanan PERT sisteminde kullanılan aktivite süresi zaman tahminleri aralığı (kötümser zaman eksi iyimser zaman) olabilir. A ve B grupları arasındaki belirsizlikteki daha büyük farklılıkların, örgütsel yönelimde daha büyük farklılıkları ve gruplar arasında etkili işbirliğine ulaşmada daha fazla zorluğu ifade ettiği varsayılmaktadır. Bu tür gruplar, kelimenin tam anlamıyla farklı organizasyonel dilleri konuşurlar ve etkili bir şekilde ilişki kuracaklarsa, her iki dili de konuşan bir üçüncü tarafın (proje yöneticisi) kendileri için çeviri ve bütünleştirme yapmasını gerektirir. Her ikisi de yüksek belirsizliğe sahip iki grubun koordinasyonu daha doğrudan olabilir, muhtemelen komiteler tarafından idare edilebilirken, her ikisi de düşük belirsizliğe sahip iki grup genellikle hiçbir özel koordinasyon problemi göstermez. Dolayısıyla, bir proje yöneticisinin ilgili proje faaliyetlerini koordine etmek için özel dikkat gerektiren olası alanları belirlemek için davranış bilimi ilkeleri ile birlikte proje ağını kullanması mümkündür. PROJE PLANLAMASINDA KAYNAK KISITLAMALARI Kaynak tahsisi muhtemelen bugün PERT / CPM'nin diğer tüm yönlerinden daha fazla ilgi görüyor. Bunun bir nedeni, 1973-74 petrol krizinden bu yana, proje uygulaması için gereken kaynakların maliyetini daha da yükselten (böylece onları nispeten daha önemli hale getiren) dünya çapındaki enflasyon sarmaldır. Diğer bir neden de, yükselen faiz oranlarının, birçok büyük tesis inşaatını ve sermaye yatırımı projelerini doğrudan etkileyen borçlanma maliyetini önemli ölçüde artırmasıdır. Bu tür kredi ile finanse edilen projelerin kayması, proje bütçeleri ve maliyet beklentileri üzerinde yıkıcı bir etkiye sahip olabilir. Diğer bir neden, kaynak kısıtlamaları proje çizelgeleme resmine girdiğinde genellikle gerekli olan karmaşık çözüm prosedürlerinin uygulanmasını daha uygun maliyetli hale getiren son yirmi yılda bilgisayar teknolojisinde devam eden ilerlemelerde yatmaktadır. Ayrıntılı bir proje çizelgesi oluşturan temel PERT / CPM prosedürleri, zamanlama sürecinde kaynak kullanılabilirliklerinin dikkate alınmaması açısından sınırlıdır. Bu temel prosedürler, dolaylı olarak, mevcut kaynakların sınırsız olduğunu ve yalnızca teknolojik (yani, öncelik) gerekliliklerin işin başlama / bitiş zamanlarını kısıtladığını varsayar. Bunun bir sonucu, üretilen programların kaynak kısıtlamaları dikkate alındığında gerçekçi olmayabilmesidir. Bu nedenle, temel yalnızca zamanlı PERT / CPM ileri-geri geçiş prosedürü, bazı deneyimli kullanıcılar tarafından "uygulanabilir olmayan programlar üretmek için uygun bir prosedür" olarak adlandırılmıştır. Burada kaynak kısıtlamaları konusunu tartışırken, zaman maliyeti ödünleşim prosedürlerinin dahil edilmediğine dikkat etmek önemlidir. Bu prosedürler tipik olarak sınırsız kaynak varsayar, temelde bu bölümde tartışılan prosedürlerden farklıdır ve Bölüm 8'de ele alınmıştır. Tabii ki, alternatif proje süreleri ve maliyetleri, alternatif kritik kaynak seviyelerinin ve bunlarla ilişkili maliyetlerin simülasyonu bağlamında kapsanabilir. Böyle bir yaklaşım burada tartışılan prosedürlerle mümkündür, ancak kapsamlı hesaplama kaynakları gerektirir. Kaynak kısıtlamaları giderek daha önemli olmakla birlikte, ne yazık ki PERTICPM'in bazı temel kavramlarını karmaşıklaştırmakta ve değiştirmektedir. Örneğin, kaynak kullanılabilirliği kısıtlandığında proje boyunca en uzun faaliyet dizisi, temel salt zamanlı PERTICPM yaklaşımı tarafından belirlenen kritik yol ile aynı olmayabilir. Diğer bir fark, temel yalnızca zaman prosedürlerinde benzersiz bir Erken Başlama zamanı (ES) çizelgesi varken, kaynak kısıtlamaları altında birçok farklı ES çizelgesi mevcut olabilir. Bu farklılıkları anlamak için, sınırlı kaynakların zamanlama bolluğunu (dalgalanma) nasıl etkilediğine bakmak gerekir. SINIRLI KAYNAKLAR PROGRAM YERLEŞİMİNİ NASIL ETKİYOR Her bir düğümün yanında belirtilen etkinlik sürelerine sahip basit bir 11 etkinlikli ağı (düğüm üzerinde etkinlik biçimi) gösterir. Bu ağ için tüm ES çubuk grafik programını gösterir. Görüldüğü gibi, proje süresi 18 haftadır, kritik yol A-C-I-J-K faaliyet (iş) dizisidir ve B, D, E, F, G ve H işlerinin tümü pozitif bolluğa sahiptir. Şimdi, C ve G işlerinin her birinin, kaldırma vinci gibi özel bir ekipman parçasının kullanımını gerektirdiğini varsayalım. Ancak yalnızca bir vinç mevcuttur. Ve E ve F işlerinin her birinin özel bir buldozer gerektirdiğini, ancak yalnızca birinin mevcut olduğunu varsayalım. Bu kaynak kısıtlamalarının doğrudan sonucu, ne C ve G ne de E ve F işlerinin ES yalnızca zaman çizelgesinde belirtildiği gibi aynı anda gerçekleştirilememesidir. Daha önce de gösterildiği gibi, her bir çiftteki işlerden birine veya diğerine öncelik verilmeli ve her bir çiftin sıralı olması gerekir. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
BÖLÜMLER ARASI AKTİVİTELERİN KOORDİNE EDİLMESİ Ödevcim PROJE PLANLAMASINDA KAYNAK KISITLAMALARI SINIRLI KAYNAKLAR PROGRAM YERLEŞİMİNİ NASIL ETKİYOR YÖNEYLEM (46) – BÖLÜMLER ARASI AKTİVİTELERİN KOORDİNE EDİLMESİ – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (46) – BÖLÜMLER ARASI AKTİVİTELERİN KOORDİNE EDİLMESİ – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]

YÖNEYLEM (45) – İNSAN VE ORGANİZASYON SORUNLARI – Yöneylem Araştırması Nedir – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri
Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri Aynı zamanda, süreç aktiviteleri için geleneksel organizasyon yapısının proje odaklı bir işletmeye uygulanması bazı kesin dezavantajları da beraberinde getirir. Aralarında: 1. Her proje için yinelenen işlevsel personel ve tesislerin bakımının yüksek maliyeti. 2. Fonksiyonel üniteler birleştirilmediğinde teknik kaliteyi sürdürmenin zorluğu. 3. Projeler yaşam döngüleri boyunca ilerlerken, aşamalı olarak girip çıkarken, ödenmemiş maliyetlerle sonuçlanan iş yüklerini dengelemenin zorluğu. Bu nedenlerle, proje çok büyük olmadıkça ve birkaç yıl yaşaması beklenmedikçe geleneksel yapının proje yönetimi için uygun olma olasılığı düşüktür ve kaynakların diğer projelerle paylaşılması gereksizdir veya istenmez. Hat personeli yapısı, özellikle hem süreç hem de proje faaliyetlerinin bir arada olduğu yerlerde çok daha yaygındır. Şekil 6-6'da gösterildiği gibi, proje lideri veya yöneticisi, bölüm yöneticileriyle bir personel ilişkisi içindedir. Bu pozisyonda proje yöneticisi, projeyi yürütmek için ana hat departmanlarının kaynaklarını geçici olarak kullanır. Hat personeli yapısının etkinliğinin anahtarı, proje ve departman yöneticileri arasındaki yetki dengesinde yatmaktadır. Bazı durumlarda, proje yöneticisi yalnızca, ana sorumlulukları, proje ile ilgili programlarını devam ettirmeleri için departman yöneticilerine "etkilemeye" ve genel müdüre durum hakkında bilgi vermeye çalışmak olan bir koordinatördür. Kerzner ve Galbraith tarafından açıklandığı gibi, bu roldeki proje yöneticilerinin etkili olabilmeleri için kişisel yeterliliklerine ve politik veya kişilerarası becerilerine bağlı olmaları gerekir. Bir sonraki bölümde bu koordinasyon rolü hakkında daha fazla bilgi verilecektir. Bazı durumlarda, daha net tanımlanmış yetki proje yöneticisine verilebilir. Personel, ekipman ve tesisler geçici olarak, ancak bölümlerden projeye tamamen yeniden atanabilir. Martin bunu "kısmen öngörülen yönetim" şeması olarak adlandırıyor. Bu durumlarda, personelin konu bittiğinde geri dönmesi için bir "evi" vardır ve onların liyakat değerlendirmeleri ve kariyer planları fonksiyonel departman başkanları tarafından yönetilmeye devam eder. Açıkçası hat personeli yaklaşımının bazı güçlü avantajları vardır: 1. Kaynaklar etkili bir şekilde paylaşılır, böylece kayıpları en aza indirir veya tekrarlanan çabayı en aza indirir. 2. Hat departmanlarında önemli teknik beceriler geliştirilmeye ve korunmaya devam edilmektedir. 3. Proje yöneticisi, destek fonksiyonları tarafından dikkati dağılmadan projenin ürününe konsantre olabilir. Önemli dezavantajlar da mevcuttur. Aralarında: 1. Farklı hedefleri olan hat ve personel yöneticilerinden yüksek, bazen gerçekçi olmayan derecede bir işbirliği beklenir. 2. Genel müdürün becerileri, uygun yetki derecelerini belirlemede ve proje aracılığıyla ortaya çıkan çatışmaları yargılamada çok önemlidir. 3. Bu yapı altında yürütülen projeler, açık öncelikler ve uygulama için tam yetki eksikliği nedeniyle programları ve maliyet tahminlerini aşma eğilimindedir. Bununla birlikte, hat personeli yapısı, proses işletmelerinde ve proses ve proje modları arasında karıştırılan operasyonlarda açık ara en yaygın düzenlemedir. Genel olarak uygun maliyetli ve değişen koşullara göre esnektir. Proje tamamlandığında proje ekipleri kolayca dağıtılır ve yenileri oldukça hızlı bir şekilde oluşturulabilir. Proje bittikten sonra (en azından teorik olarak) proje ekipleri kolayca dağıtılmalı ve gerektiğinde yenileri oluşturulabilir. (Ancak uygulamada, proje ekipleri genellikle dağılmaya direnirler; yaşam için azimleri bir sorun haline gelebilir. Birinin, bir dizi projenin her biri için güçlü bir proje yöneticisi pozisyonu olduğu ve proje yöneticilerinin yaklaşık olarak işlevsel yöneticilerinkine eşit bir yetkiye sahip olduğu noktaya kadar hat personeli yaklaşımını daha tam olarak geliştireceğini varsayalım. Esasen, bu örgütsel form, matris olarak bilinen şey olacaktır. Kavram olarak, matris hem işlevsel hem de hat personeli yapılarının en iyisini elde etmeye çalışır. Tüm teknik ve uzman personelin fonksiyonel departmanlarında bir "evi" vardır ve burada proje ödevleri teknik eğitim ve rehberlik ve hak incelemeleri alırlar. Herhangi bir zamanda, bir teknisyen de bir projeye atanır ve proje yönetiminden belirli bir görev yönü alır. Dolayısıyla, teknik personelin, yapıdaki kafa karıştırıcı bir zayıflık gibi görünen iki patronu vardır. Bununla birlikte, matris yönetimi uygulayıcıları, çoklu patron durumunun yaygın olduğuna işaret etmektedir; kişinin iki ebeveynle doğduğu andan itibaren başlar ve okul günlerine ve hatta geleneksel şirket ve devlet kuruluşlarına kadar devam eder. Tek ürünlü bir tesisteki üretim hattı amiri bile departman müdürünün, kalite kontrol müdürünün, personel direktörünün, sendika temsilcisinin ve belki diğerlerinin ayrı yetkililerinin farkındadır. Bu nedenle, bir matris organizasyonundaki iki patron düzenlemesi benzersiz değildir ve mutlaka kafa karıştırıcıdır. Bir matristeki proje yöneticisi, daha açıkça tanımlanmış yetki ve sorumluluk avantajından yararlanır. Proje görevlerini yerine getirmek için işlevsel kafaları kandırmak veya etkilemek zorunda kalmamalıdır. Matris, proje ve işlevsel liderlerin karşılıklı işbirliği ilişkisine sahip olmasını gerektirir, ancak matris yapısının kendisi, kuruluşun her iki tarafını da eşit olarak tanıması yoluyla bu ilişkiyi geliştirebilir, böylece organizasyon için bir birleştirici hedefler dizisi sağlayabilir.  Matrisin diğer avantajları şunlardır: 1. Proje koşullarını değiştirmek için hızlı yanıt sağlar. 2. Personel, proje çalışmasını ana akım faaliyet olarak kabul eder ve böylece projeyi dikkat dağıtıcı olarak görmek yerine proje sadakatini geliştirir. 3. Proje yöneticisi, personel ve maliyetler dahil olmak üzere proje kaynakları üzerinde tam kontrole sahiptir. 4. Fonksiyonel departmanlar, esas olarak proje ekiplerine destek görevi görür. Doğal olarak matrisin dezavantajları da vardır: 1. Proje uygulamasına yaptığı vurguyla, işlevsel bölümler, teknik alanlarda en son teknolojinin geliştirilmesi veya yeni pazarların geliştirilmesi gibi belirli açılardan zayıflama eğilimindedir. 2. Yapı, uygun güç dengesini, maliyet kontrolünü ve performans kontrolünü sürdürmek için genel yönetim ve idari personel tarafından daha fazla dikkat gerektirme eğilimindedir. Dikey ve yatay iletişimler açık olmalı ve serbestçe uygulanmalıdır. 3. Çoklu, ayrı projeler, çabaların tekrarlanmasına veya tekniklerin ve pazarların farklı geliştirilmesine karşı savunmasızdır. Açıkça, matris yapısı, mühendislik ve inşaat firmaları, araştırma ve geliştirme kuruluşları ve benzerleri gibi ağırlıklı olarak proje odaklı operasyonlar için en uygun olanıdır. Bununla birlikte, matris aynı zamanda bazı proses işletmelerinde çeşitli amaçlar için geniş uygulama alanı bulmuştur. Okuyucuya, proje yönetiminin örgütsel yönlerinin bu incelemesinin konuya kısa bir giriş olarak sunulduğu hatırlatılır. Diğer metinlerde daha kapsamlı ele alınmaktadır. Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size dilediğiniz konuda özel ders verelim. Ödevcim ekibine ulaşmak çok kolay. Hemen Whatsapp destek hattımızdan veya akademikodevcim@gmail.com mail adresimizden bizlere talebinizi iletebilir, ücretlerimiz hakkında fikir edinebilirsiniz. Yöneylem, Yöneylem Araştırması Yaptırma, Yöneylem Araştırma Ücretleri
hat personeli yaklaşımı Hat personeli yapısı Matrisin diğer avantajları Ödevcim süreç aktiviteleri YÖNEYLEM (45) – İNSAN VE ORGANİZASYON SORUNLARI – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

YÖNEYLEM (45) – İNSAN VE ORGANİZASYON SORUNLARI – Yöneylem Araştırması Nedir? – Yöneylem Araştırması Yaptırma – Yöneylem Araştırma Ücretleri

By

  Ödev, Proje, Makale, Tez, Çeviri, Niyet mektubu yapma konusunda uzmanlaşmış bir ekibe sahip olan Ödevcim, size tüm alanlarda destek olmak için burada. Dilerseniz tüm ödevinizi biz hazırlayalım, dilerseniz size […]